三豪商学院 华为从21万起家到8900亿营收的四个红利阶段

三豪商学院 华为从21万起家到8900亿营收的四个红利阶段本站　　华为从一个2.1万元注册资本的小企业成长为突破1000亿美金营收、在世界高科技领域位列三甲的企业，用了三十年时间

　　华为从一个2.1万元注册资本的小企业成长为突破1000亿美金营收、在世界高科技领域位列三甲的企业，用了三十年时间。搞清楚这个历程中华为做对了什么，这对中国广大的企业有着直接的借鉴意义。

　　换句话说，如何对标学习华为，不能从当下几千亿的状态来学习，而是要还原华为在这个企业所处的阶段，到底做到什么与众不同之处，才能真正对其加以借鉴和学习。

　　在这个阶段，华为从代理香港的小型交换机，到开发出自己的万门交换机产品C&C08，实现了从贸易到拥有自主开发产品的转变。因为这个产品开发的成功，1992年华为的业务收入突破了1个亿。

　　华为能实现从0到1的突破，最重要的是没有局限于做一个贸易商，而是找到了自己生长的根本，也就是产品的打造。

　　经历过0-1的成功之后，领导者个人能力也就发挥到了极致，如果想进一步突破，企业家必须找到在某些方面超越自己的人，这就是复制领导者。华为在这个阶段，研发上有郑宝用、李一男，市场上有孙亚芳，可谓人才济济！

　　中国有很多徘徊在10亿营收无法突破的企业，近距离观察几家上市公司之后，我发现，核心的问题就在于无法复制领导者，企业的一切严重依赖于企业家本人，领导者就成为企业发展的最大瓶颈。

　　因此，企业的成功，一定不是一个人的成功，比如阿里巴巴有18罗汉，腾讯有5虎，都印证了这一观点。

　　任总最近说，其实不是我们非要农村包围城市，是我们的产品没有办法达到城市里的高要求，我们在农村客户群体里有优势，因此我们就从这里生存下来，从这里发展起来。这就是正确的客户选择。

　　所以0到1，1到10的这个阶段，正确的方法是要有立业之本（产品）和差异化的市场策略，不求最大、最好，而是要找到一个被竞争对手普遍忽视的细分市场，并把它做到极致，只有做到了极致才有可能从农村最终包围城市。

　　华为在1999年营收120亿，之所以能突破100亿，很重要的一点就是实现了治理结构从人治到法治的转变，这也就是我讲的“管理的红利”。

　　从1998年任总力排众议引入IBM的IPD流程开始，华为走向了一个变革管理的时代。经过二十年、花了三百亿人民币的咨询费，华为打造出了一整套科学管理的体系，才得以持续迈过百亿、千亿大关。

　　上一个阶段复制领导者的结果，就是企业会进入“山头主义”的状态，市场、研发、供应链各自都有强人带领，彼此之间谁也不服谁，有些重大问题非要领导者亲自出面协调才可以推动，而领导者又往往投鼠忌器，于是在管理上的“和稀泥”就成为了一种常态。

　　面对华为市场与研发之争，任正非寻求解决问题的方法是到美国取经，看看西方文明是如何解决这种争论的。在IBM他找到了答案，用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地将两者统筹起来。

　　企业所有组织都是为了客户的商业成功而存在的，因此，华为就成功地将内部各种庞杂的声音和利益区分统一在了帮助客户成功这一伟大的、正确的基础上。

　　而集成产品开发流程（英文缩写IPD）正是为了解决如何正确地识别客户的需求到成功将产品交付到客户手中。

　　华为在IBM的帮助下实施IPD是从1998年开始起步的。当年，由IBM为华为实施IPD提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。

　　刚开始推行也遇到了很大的困难，华为的研发工程师们总觉得IBM顾问不了解华为的实际情况，所以提出了各式各样的改进意见，顾问工作一度遇到了很大的困难。

　　任总最终出面，提出了“削足适履”为变革定了调，严格按照顾问的意见执行，先固化、后僵化、再优化，如果谁不改变思想，那就换人，这对IPD变革的成功起到了非常大的作用。

　　IPD流程的导入，令华为收获了巨大的成功。主管华为研发的二把手李一男离开华为创办港湾的时候，带走了华为研发的很多干将，如果换做其他公司，估计研发体系就崩溃了，但华为没有，这也从一个侧面印证了IPD流程带给华为的价值。

　　之后，华为相继启动集成供应链变革（英文缩写ISC）、集成财务变革（英文缩写IFS）、从线索到现金的LTC变革、人力资源变革（英文缩写HRT），构建了强大的流程型组织！

　　突破千亿，华为花了九年的时间。突破千亿，意味着企业必须成为世界级的领先企业。要实现这个目标，最重要的一点是对客户的选择。

　　突破100亿以后，企业会面临很多的，比如多元化的，再比如小富即安、专做中小客户的定位。

　　华为从2005年起，开启了面向世界前50强电信运营商的“攻山头”行动，经过八年的艰苦努力，到2013年，华为已经成功进入了世界前50强电信运营商中的47强，而剩下的3强就是美国的AT&T等，可以说排除因素之外，华为实现了客户的全覆盖。

　　这就是迈向千亿的成功经验：当我们能够突破世界级的客户的时候，这些客户就会把我们一步步地送上世界级的企业。

　　还有一点是人才红利。每个优秀的企业都希望突破世界级的客户，也希望在一百多个国家去打开市场，但是很难！

　　华为的成功，是因为华为培养出了170个能在不同国家或地区胜任其职的总经理，优秀的人才储备使得华为能同时在170个国家开展业务，所以机会来临的时候，才有能力牢牢抓住。

　　是不是在跨过百亿以后再启动人才培养呢？显然，这是不可能的。纵观30年中国企业成长的历史，我们没有发现任何一家伟大的企业是依靠全面引入外部人才而实现持续发展和领先的。

　　如今活跃在华为全球化舞台上的领军者们，比如轮值董事长、徐直军、胡厚崑，以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等等，都是在20世纪90年代或者更早加入就华为的。

　　所谓管，就是指运营商通信设备领域，这也是华为起家的最强的基础，包括我们熟知的5G无线网络、核心网等；端指的就是终端消费电子，是网络设备应用的前端，被消费者直接掌握和应用，最能被消费者感知的产品，同样也是巨大的市场容量和竞争极为激烈的行业；云指的就是系统软件。

　　随着物联网时代的到来，数据消费量级将会是互联网时代的百倍、千倍，巨大的数据会重构操作系统、云端存储等高度集中的行业，特别是以无人驾驶为代表的汽车物联网的出现，会极大改变目前手机数据存储和运算以G为单位的现状，从而直接将数据量级上升到T级别。

　　除了运营商业务可以做到世界第一，华为手机业务也因2011年的转型逐步成长为超越苹果的世界第二大手机制造商，这是非常了不起的成就。从过去不足百亿营收的终端公司，到2018年超过3500亿的世界级消费电子公司，华为手机创造了一个奇迹，也是华为始终在战略上聚焦于通信行业的一次胜利。

　　2018年我在给大疆创新培训时，他们高管就问过我一个问题，大疆对标的是苹果，请问向华为我们能学习到什么？

　　我说：华为手机的成功，不仅证明了华为可以在TO B市场成功，而且在TO C市场上一样可以成功。成功是有共性的，对标学习任何一家先进企业，我们要寻找的就是这种共性，而不是个性。

　　华为的运营商业务，通过8年的努力拿下了世界50强中的47强，华为的终端消费业务，通过短短的7年时间（从2011年转型到2018年突破800亿美金）从运营商OEM手机制造商成功转身为超越苹果的世界第二大手机品牌商，这个胜利不是偶然的，而是华为战略红利的必然。

　　在面向终端消费者的业务中，华为终端紧紧抓住三类消费者的需求：爱美女性对照相功能的需求，青少年对游戏的需求，以及商务男性与公务员对安全性的需求。

　　与徕卡合作构建了照相功能的应用，牢牢抓住了爱美女性的刚性需求，随之美图之类的软件和手机也就退出了市场；

　　通过自己研发鸿蒙操作系统和自主研发的麒麟高性能芯片，在手机软件性能上提升了60%，直接将一部普通手机性能提升到游戏手机水平，牢牢抓住了广大青少年的需求，将竞争对手的高端游戏手机逼入了死角；

　　以核心技术为代表，高安全性甚至中国外交部发言人为其代言，牢牢抓住了中国广大商务男性和公务员的青睐。

　　2019年初，华为制定了终端消费电子1500亿美金、整个华为集团3000亿美金的宏大目标，新的发力点在哪里？我认为就是华为云，这是华为“云管端”战略中的第三个爆发点。

　　第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事；