阿里土话：不论组织结构怎么变六个盒子走一遍

阿里土话：不论组织结构怎么变六个盒子走一遍本站　　曾经马云幻想自己当上老板的样子，惬意的抽着雪茄，什么都不用操心，有钱又气派

　　曾经马云幻想自己当上老板的样子，惬意的抽着雪茄，什么都不用操心，有钱又气派。以为自己只要把阿里巴巴做的足够大，就没有那么多的麻烦。

　　而伴随着企业壮大，必然涉及一个让所有管理者都苦思冥想的事情，那就是：公司到底存在哪些问题，这些问题该如何解决。

　　所谓工欲善其事，必先利其器。在组织诊断这个问题上，也是一样的道理。想要准确全面的诊断组织发展中的问题，也必然要借助一些专业的工具。

　　2010年引入支付宝，2013年推广到整个阿里巴巴集团（阿里云、天猫、淘宝）。不仅是政委，也包括OD，到了一定段位的HR，都会在组织诊断中使用这个工具，在阿里有句土话：“不论组织结构怎么变，六个盒子走一遍。”

　　“六个盒子”是一种对组织现状盘点的实操工具，也是一种与业务对话的沟通逻辑。它从六个维度展开诊断，即使命/目标、组织/架构、关系/流程、激励/奖励、帮助机制、领导/管理。

　　“六个盒子”除了作为组织诊断工具，还可以用作管理沟通的语言，也可以作为管理者能力提升的工具。

　　① 建立全局思维：六个盒子像一个扫描器或雷达，业务上的关键战役、组织关键节点就像雷达上的每一个亮点，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况，同时帮助建立管理者和业务团队，站在六个维度全局的眼光看组织。

　　② 建立前瞻性思维：六个盒子组织内外多重视角，作为不断检视业务实现过程的利器，从盘点现状切入，着眼去打开未来可能性，以及搭建起现实与未来的桥梁。

　　③ 快速摸清组织现状：不管是新团队摸底，更好的了解团队，还是组织架构调整前，帮助树立现状，六个盒子都可以作为高效的诊断工具、盘点工具。

　　④ 加强跨部门协作能力：并且除此之外，六个盒子更是组织内部一套简洁的语言，从而让沟通更加高效，也能让HR和业务部门，在一张大的作战地图上，更好的工作。它不仅仅是一个专业的工具，更是一套思维模型。02

　　盒子一，核心是要明确组织的使命与目标，并且使其达成共识，组织成员上下保持一致。有一些管理者，特别是高层管理人员会认为公司的使命和目标，在中高层管理者的范围内宣导、贯彻就可以了，其实一线的员工对于市场环境的变化，会更加深刻且快速的感受，当企业所处的行业竞争较为激烈，变化较为迅速的时候，需要基层的一线人员给中高层的管理决策提供信息和依据。而当公司的战略发生变化的时候，基层的员工也是希望能够理解公司的意图，从而更好地配合公司的变革。

　　盒子二，核心是要去分析组织架构中各节点的职责与分工是否明确、合理。关键岗位的关键人才，现有能力是否能够胜任，以及去判断有关键岗位的工作成果与组织目标达成的相关度。

　　盒子三：重点就是去梳理关系和流程的清晰度、明确性以及冲突点。第一，基于业务需求去打造业务流程，从横向的协作关系和上下游的授权与支撑关系，去判断当下的流程是否合理及其效率。第二，很多管理者惧怕冲突，其实冲突在企业管理的过程中是难以避免的，有些冲突点是为了增强彼此的竞争力以及更好的监督，所以作为管理者不要惧怕冲突。

　　管理者的职责之一，就是能否有效的管理冲突，管理冲突不是消灭冲突，而是让冲突的当事人能够敢于表达自己的意图，其二是，去营造各种关系间良性沟通的氛围，让彼此能够信任对于冲突点的沟通和表达是没有恶意的，是就事论事的。

　　个人的效用=个人能力*个人愿力，如何有效的激活员工的工作动力，是每个公司的管理者和HR每天绞尽脑汁的事情。

　　盒子四：重点是要思考和诊断当前的激励手段和形式，是否与公司的业绩和文化导向相适配，各项激励措施对应的正向行为是否相对应，员工的认可度怎么样。当前的全面薪酬水平对外是否具有竞争力，而对内是否体现了相对的公平性，激励的效果是否达到预期的作用等等。

　　盒子五：重点是要梳理当下的流程和机制是否能够帮助组织成员达成目标，除了业务流程外，还有支持流程也要梳理，例如审批流程、汇报及反馈流程等等。首先是先建构相关的机制，而后去排查流程和机制是否都正常运转，运转的过程中有哪些是能够正向的促进组织成员或团队目标的达成，哪些流程和机制被破坏。

　　盒子六：重点在于确定符合组织发展目标和使命的领导力，评价和改善组织内各层级的管理者的管理水平，始终能够准确贯彻组织使命和目标，做好承上启下之角色，保持组织的完整性和创新力。

　　HR应当给予各层级管理者充足的“火力支持”，应对团队发展前进过程中的管理者所遇到的常见问题。

　　而且诊断的时候，六个盒子都要轮流诊断一遍，不能只看一部分。因为六个盒子是相互关联的，任何一个环节出现问题，都会影响到其他环节，所以单维度是看不清楚问题本质的。

　　第一个是OD，即作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。诊断形式通常采用访谈、问卷调查。在高管、中层管理、员工中抽取定额比例的样本进行调研。

　　第二个是HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业务负责人，让它赋能业务负责人去思考。诊断主要采用访谈方式。对业务团队高管、中基层管理人员、员工进行现场访谈。

　　第三个是管理培训。提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳理整个业务的过程中运用工具。诊断主要采用小组讨论的方式。对有业务相关性，团队成立半年以上，团队负责人任职半年以上的部门进行分组，从六个层面对企业及所在部门的现状进行逐一讨论。

　　在使用六个盒子时，对话双方共同讨论每个盒子中需要问的问题，每个盒子中要提出至少3个问题，针对每个问题又可以深扒出多个问题，就像剥洋葱一样，一层一层剥到核心。

　　六个盒子在实操的过程中，通常会以工作坊的形式出现，工作坊需要与业务leader共同确定：诊断目标、参与人数、工作坊所使用的六个盒子问题。

　　在组织形式上，可以设置为分组机制、轮流发言机制、学员币机制、反馈机制、小组评比机制、学员DIY机制和小奖励机制等7种。

　　在人员设置上，为了保证讨论过程的有效性，所以必须要设置相应的人选来负责不同的板块。比如，哪些人负责流程实施，以确保讨论的模式和深度；哪些人负责控制小组，让小组之间互相观察，哪些人负责提供诊断方法和专业辅导，哪些人负责活动后勤和物资准备等等。

　　在内容设计上，根据人员的多少进行调控，少于20人可以控制在一天以内，超过20人则可以控制在1.5—2天的时间完成。总之，这样一个流程设计的最终目的，就是让全员参与，不避讳，敢讲真话，从而达到最佳的诊断效果。

　　六个盒子虽好，但是在运用“六盒模型”时，也要注意一件事情，那就是：不要把组织面临的所有情况都往这个模型当中去套。

　　这个模型可以用来盘点组织现状；能让我们用更全面的视角去审视组织；也能帮助我们纵览全局，看清自己的位置。

　　因此我们必须明白，“六盒模型”虽然有用，但这六个盒子并不代表着一个组织的方方面面，我们无法将问题套用到一个盒子当中就能得到解决。

　　对于组织来说，它所面临的是一个动态环境，并且组织系统内部的不同要素之间也会产生相互关联与影响。如果遇到问题就套模型，反而容易让我们用静态视角看组织，这样会造成信息滞后，或者忽视组织全局的作用。

　　在运用一个模型之前，我们就需要先考虑清楚我们为什么要运用，以及将它用在哪里。对于“六盒模型”而言，首先，它最适用于那些业务线组成较为复杂的组织和团队，除此之外，当你进入一个新团队，想要对团队现状进行摸底调查，或者帮助团队或组织当中的关键任务厘清思路，帮助他们理解组织现状并调整自己的行为，“六盒模型”都是一个好选择。

　　当你正在运用“六盒模型”的时候，并不只是看组织当前的体系与制度设计，这些都是“文字”上的表述，我们更需要看的是在实践当中组织是“怎么做”的，也就是我们更需要关注执行层面，它更能反映出现实，也能让我们更容易看到差距所在。

　　3. 关键是和谁探讨，WHO 和谁用？想让六个盒子模型产生更好效果的关键，不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于OUTPUT的有效性是重要影响。

　　所以，不要把所有的问题都归结于某个盒子，更不要把六个盒子当成是，六个盒子不是一个人的事，而是大家共同在做组织诊断。