规模最大的72个创业失败案例（上）

规模最大的72个创业失败案例（上）本站　　创业公司便是如此，成功者无非“创造或抓住了痛点，获得了融资，产品推出后受到了市场追捧，获得成功，最后也许还会被高额收购

　　创业公司便是如此，成功者无非“创造或抓住了痛点，获得了融资，产品推出后受到了市场追捧，获得成功，最后也许还会被高额收购。”

　　然而失败者就不一样了，CB Insights 从创业公司数据库中整理了迄今为止 72 家最大、代价最高的“创业熄火案例”，他们起初都获得了相当规模的投资，最终却失败了，或是无法进入市场，或是在投资无法成功退出：变卖资产、收购价低于投资额等情况。这其中有不少失败案例是本世纪初互联网泡沫破裂时和破裂后的事情，也有不少近期发生的，他们失败原因不尽相同。可谓“以史为镜，可以知兴替。”

　　尽管存在一些常见的创业失败原因：资金用得所剩无几而产品无起色，无法打造合适的商业模型、获得持续而稳定的收入，产品不符合市场需求、缺乏竞争力。大多失败者还是有着不同的故事，少数还有些不同寻常的原因，这里就不剧透。

　　太阳能电力行业不是一般人能玩转的，包括中国无锡尚德和美国 First Solar 在内的大公司都还在摸索盈利的商业模式，Solyndra 这类小公司就更加难以生存了，“无法与获得国有银行大额低息、财大气粗、而且有完善的产品供应链的中国公司打价格战”，就算奥巴马参观过、得到过美国能源部批准的 5 亿 28 万美元联邦担保也无济于事。

　　Solyndra 表示，公司正在对期权进行估值，准备把公司和铜铟镓硒化合物（CIGS）技术打包出售。

　　Webvan 曾是美国一时风光无两的网上杂货零售商，初期就吸引包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎在内高达 1.2 亿美元的风险投资，在短短 18 个月的时间里，Webvan 成功上市融资 3.75 亿美元，市场范围从旧金山海岸地区扩张到美国 8 个城市，并从零开始建立起了一套巨大的配套基础设施（其中包括耗资 10 亿美元购入一片高科技园区的仓库）。

　　1999 年 11 月上市后，公司最高市值一度达到 76 亿美元，然而疯狂的烧钱策略让它未能扛过 2000 年网络泡沫破灭的灾难，短短两年就宣布破产。两年时间内总计亏损超过 12 亿美元，平均每单亏损 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒闭，2000 多名员工失业。

　　“他们为基础设施建设花了太多钱，尽管这是他们商业模式中的一环，但这计划中的优势最终却带来了最坏的结果。”证券分析师大卫•卡瑟曼（David Kathman）说，“公司扩张的很快，然而市场需求跟不上，大规模反而成了累赘。其实吧，这和‘杂货铺子’Webvan 也有关，网站并不像宣传得那样易于使用。”

　　Webvan 的故事成为互联网泡沫时期最核心的教训，那就是即便你的理念非常正确，也别发展得太快。

　　2013 年 5 月 28 日，美国电动汽车制造商特斯拉（Tesla）的股价盘中涨超 7.27%，首次突破 100 美元，报 104.14 美元。这家成立仅 10 年、只有两款产品的科技公司，市值已经超过了意大利老牌汽车制造商菲亚特 80 亿美元的市值，达到 110 亿美元。但就在特斯拉实现盈利，带动资本市场对电动汽车投资的新一轮追捧时，另一家曾经叱咤风云的以色列公司 Better Place 却悄然停止营业，不仅其“改变世界”的梦想没能实现，更引发了人们对“换电模式”的集体哀悼。

　　在 2007 年，夏•阿加西 （Shai Agassi） 在美国加利福利亚州的帕洛阿尔托创立了 Better Place 公司，希望能降低电动汽车的价格并让它们更具备实用性，公司获得了来自包括来自通用电气和摩根士丹利等投资者的共计 8.36 亿美金的风险投资。Better Place 描绘了一副美好的图景：当你开着电动汽车行驶在公路上，电量降低至临近 50% 时，它会自动提示需要充电，并用车载 GPS 系统将你带到最近的 Better Place 电池屋，在那里用 1-2 分钟更换电池继续上路。

　　用户可以成为 Better Place 会员：每月预购买一定充电量，在此范围内，Better Place 就不会再收额外的费用，并会提供导航、网络等全方位服务。Better Place 希望通过这种“手机套餐”式的换电模式成为未来电动汽车世界的运营商——无论你购买的是什么品牌电动汽车，它都能够提供电池维护、更换和充电服务。

　　2008 年，Better Place 在以色列推出了第一个电池屋，开始了“烧钱之旅”。当时 Better Place 只有 750 个司机用户，而建设和维护一个电池屋成本超过一百万美元，更别提高昂的消费者获取成本和企业教育成本。

　　理论上来看，覆盖非常大的区域（如全欧洲、美国或中国）产生的规模效应能降低运营成本、统一电池标准，实现盈利，因此 Better Place 把 6 年内前后三轮融资得来的绝大部分资金都投入到购买电池、建设充电和换电站之中，在以色列和丹麦市场，这家公司一共建有 1000 多个充电站和 54 个换电站，市场普遍认为这是它失败的主要原因。而且 Better Place 在中国发展并不顺利。新能源汽车行业的抵抗且不提，2010 年与公司奇瑞签订了关于“共同开发一款适用于换电解决方案的纯电动车”的合作备忘录，但最后也无疾而终，坚持低速小型电动车路线的奇瑞至今仍采用简单的“现场充电”。

　　2012 年 4 月，Better Place 发言人 Julie Mullins 表示，预计到 2012 年底大约将有 8000 到 1 万辆 Better Place 电动车上路。然而，直到破产前，通过销售而在路上行驶的 Better Place 电动车只有 1400 辆。单一的车型可能是无法吸引更多购买者的原因。6 年来，Better Place 只有由雷诺提供的 Fluence ZE 这一种车型，也没有其他的汽车厂商加入成为 Better Place 的合作伙伴。而在作为市场之一的丹麦，当地人更喜欢买大型车而不是 Fluence ZE 这样的四门小轿车。

　　移动运营商 Amp’d Mobile 进行过 5 轮融资，共获投资 3.5 亿美元，其中第三轮融资额和第五轮融资额分别高达 1.5 亿美元和 1.07 亿美元。然而破产前 Amp‘d Mobile 负债已超过 1 亿美元，公司自身全部资产不足 1 亿美元，所以不得不申请破产保护。

　　Amp’d 专注于年轻人市场，用户的收入并不高，许多年轻人的手机还和种种家庭计划套餐绑在一起，由父母支付费用。据统计，在该公司的 17.5 万用户中，有 8 万人无法支付账单，同时，其他运营商付款周期为 30 天，Amp‘d 则是 90 天，持续增加的债务问题压倒了 Amp’d，使其一步步走向破产。

　　…它的服务与其竞争对手如 mValue 公司的服务有所不同。mValue 公司本月早些时候已经倒闭， 公司也因为在支付费用和分配广告收益方面出现很多漏洞而多次调整它的经营模式。

　　AllAdvantage.com 成立于 1999 年春，网站经营方式为：向访问者提供“每日抽奖”、“产品促销”以及“点击广告得现金”等活动；在征得访问者同意的情况下，收集访问者网上购物习惯等私人信息。通过这些途径，AllAdvantage 公司从广告客户那里获得了高额的广告费用。

　　“我们过于依赖风投，而且会员的增长速度大大超过了公司早期的利润增长。简单地说，我们用互联网时代的模式吸引会员，却用落后的媒体时代所用的方式来销售广告，广告是我们主要收入渠道…当网络广告市场和理财市场在 2000－2001 年间衰落时，AllAdvantage.com 所赚利润已不能满足会员的迅速增长（以及他们每小时带来的固定成本）。于是我们不得已停止这个生意，尽管还有很多新的会员加入。”

　　Nielsen 调查表明：AllAdvantage 网站在访问量下降幅度非常显著，网站在 2000 年 4 月份的访问量为 200 万人次，但是到 12 月时其访问量就已经降到了 54.7 万人次。

　　有时候，“利润”二字并不能代表一切。这就是原本在市场上处于领先地位的在线配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教训。投资人宣布不再为该公司注资，公司停止营业。

　　实际上，Kozmo 的管理层确实已寻找到了在线配送业务的出路，但令人惋惜的是，当时已经太迟了。在纳斯达克市场 2000 年 4 月崩盘后，Kozmo 通过裁员以降低成本，并通过增加高附加值的商品、取代配送录象带和瓶装可乐等项目来增加销售收入。同时开始增收配送费用，开始销售例如 DVD 播放机在内的更多商品，并积极开展离线业务，比如 Kozmo 曾经通过邮件向用户寄送产品目录。“不过很快，其他零售商也开始这么做。”

　　2000 年 12 月份，公司营业额 200 万美元，利润 20 万美元；而到了 2001 年 6 月份时，公司营业额 80 万美元，亏损 250 万美元。

　　Drapkin 公司创始人和负责人，《来自电子商务壕沟的建议》一文的作者迈克尔•德拉普金（Michale Drapkin）称：“同日配送服务的问题在于，最高效的服务却只带来最微薄的利润。那么即使在市场上占据了相当的份额，要返还 2.8 亿美元的投资基本上也是不可能的。”

　　自 1997 年成立以来，eToys 在网络玩具销售市场中所占的份额不断扩大，逐渐成长为可与亚马逊书店比肩的 B2C 电子商务领导者，市值曾高达 15 亿美元。但公司的最大心病是一直无法实现收支平衡，亏损额不断扩大。2000 年 10 月，公司宣布预计当年第四财政季度的销售收入在 2.1 亿美元到 2.4 亿美元之间。考虑到玩具销售的季节性，这个数字对 eToys 来说性命攸关。然而不幸的是，eToys 最终的营业额只有 1.31 亿美元。

　　与由盛而衰的电子商务行业里人们耳熟能详的每一个悲惨故事相比，eToys 的故事似乎没有什么不同。但在专家眼里，eToys 的倒闭别有一番滋味。eToys 经营良好，拥有智能化的方便可靠的电子网站和一个运营顺畅的配送系统。它所定位的市场对互联网的运作也十分合理，大多数玩具被买来作为礼物，在这个领域，或许只有同为网上零售商的亚马逊书店，才能与它一争高下。

　　eToys 破产原因主要是管理不善：公司高管多是年轻人，观念超前、充满自信，主要精力用于建设先进的网络电子商务基础架构，靠投资生存，不考虑实际生意；在有了大量投资后，花钱如流水，许多项目超出预算，投入大量资金放在没有效果的广告上，以及雇佣了不少水平不符合高薪的技术人员。

　　分析家指出，eToys 破产的影响有二：一是消费型网站的受挫会对网上广告业造成连锁损害。在网上广告蓬勃发展的同时，定价的过于高昂预支了投资者口袋中有限的资金。资本市场对消费型网站的抛弃意味着在线广告投入的大幅减少甚至消失。现在即便是网络业巨头雅虎和美国在线都已经感受到这股寒潮。其他规模较小的网上内容服务商随时面临被淘汰出局的厄运。

　　二是 B2C 形式的电子商务网站的失败会使风险投资变得更加小心翼翼。新经济公司从风险投资公司得到的资金将大大少于从前。一位曾在一年中帮助 18 家新兴公司上市的欧洲资深律师表示，风险投资家的投资战略将有所转变，每笔交易的考察时间将会被大大延长，以深入观察投资项目的进展情况。即便在第一期投资投入以后，还会有连续不断的考察和重新谈判，为新兴公司重新定价，以减少投资风险。新兴公司的融资大门仍然敞开，但融资之路将越走越难。

　　先是想要打造核心路由、帮助电信运营商提升服务质量，结果创业未半炒了投资方鱿鱼。2002 年（注：互联网泡沫结束后！）早期又获得 1.2 亿美元投资，2003 年核心路由上市，但几个月后便转移了市场策略，效仿思科（Cisco）、帮助电信运营商监测和控制 P2P 网络。2005 年 5 月公司又获得 5500 万美元投资，总融资额超过 3 亿美元，这让私募行业大为震动，公司也表示将在 2006 年初开始盈利，但 2006 年 4 月时，Caspian 发明了“公平使用策略框架”（一种分配不同服务间流量的解决方案），号称自己是“网络中立”这个议题的终结者。

　　到 2006 年 9 月，Caspian 终于把资金用完难以为继，宣布破产。显然，多轮投资者的仙人指路为 Caspian 没落起到了汗马功劳。

　　Pay By Touch 共获投资超过 3.4 亿美元，“滑动手指付款”的产品遍布全世界，合作伙伴包括：艾伯森，花旗银行新加坡，壳牌等等……

　　但除了这些早期客户之外，产品的发展并不如预期一般顺利。公司宣称有超过 3000 家店铺安装了指纹扫描器，但从未公布过交易量明细。对于习惯了信用卡和借记卡付款的消费者，指纹支付并没有充分吸引力。“很难和信用卡公司竞争，”Gartner 分析师阿维娃•利坦（Avivah Litan）指出，“消费者已经习惯了刷卡获得飞行里程和其他奖励，没有使用指纹支付的动机。”

　　Realnames 公司成立于 1996 年，曾拿到超过 1 亿美元的风险投资，并于 2000 年向国际互联网技术标准组织 IETF 递交了第一份关于“关键字”寻址技术的国际标准，成为是全球最大的“关键字”寻址服务提供商。2000 年 3 月，因看好“关键字”技术，微软与 RealNames 签订了为期两年的合同，获得其 20％的股权 （初始价值约为 8000 万美元） 和 1500 万美元的现金。RealNames 公司总裁、CEO 蒂尔称，RealNames 还承诺在合同期间另外支付 2500 万美元，让 IE 浏览器提供关键字服务。

　　2002 年 3 月 28 日，微软与 RealNames 的合同到期，微软对 RealNames 发出最后警告，称将终止合同，并只给 RealNames 三个月的期限处理善后事宜。5 月 7 日，微软决定结束与 RealNames 公司的合作，不再允许该公司在 IE 浏览器上启动“关键字”服务系统，并将于 6 月 28 日关闭 RealNames 的服务；5 月 14 日，这家国际著名的关键字服务提供商正式宣布倒闭。

　　RealNames 表示它从创立到倒闭都没有其他更好的选择，只能选择微软作为合作商，在合作的两年期间产品表现已经证明，在长期内有很大可能获得成功，但微软以“关键字服务系统质量不佳”为理由强行终止合作。这么看来，RealNames 的失败是个大鱼吃小鱼的故事。

　　推出产品后的一年多时间内，Procket 公司只获得了极少数客户，其中大多是大学和小型运营商，最大、而且是唯一的大型运营商客户是日本 NTT 公司，而 NTT 同时还用着 Cisco 和 Juniper 的产品，后两者加起来在整个市场上占据了超过 90% 份额。

　　产品销售达不到市场预期，梦幻创始人团队相继离职，使得 Procket 也成了风投者的包袱，2.72 亿美元投资急剧缩水，最终于 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 万美元收购，这固然是一桩划算的交易，但其实思科中意的是 Procket 的人才，不是硬件。

　　“这桩收购之所以成功进行，是因为我们将获得 130 位能干的人才。我们觉得应该买下这家公司，以维持整个团队，而不是逐一挖角。”倘若果如思科所言，短期内不采用 Procket 的技术，那么思科相当于花 68.5 万美元重金礼聘一位 Procket 工程师。

　　六个月前才从思科跳槽的 Procket 首席执行官罗兰•阿克拉（Roland Acra）说，被思科收购，对大多数的员工都是好事一桩。“公司破产倒闭是很可悲的，”他说：“创投界现在无意资助另一家初创的核心路由器公司，至少十年内我不认为还会有与 Procket 类似的一家。思科的文化与 Procket 相似，它让热心发展技术的人才有贡献所长的舞台。”

　　网上服装零售商 Boo.com 是欧洲第一家破产的互联网公司，公司主要创立者是两位著名模特，他们拥有 40% 股份，Boo 出现正迎合了当时英国网络公司的时尚——明星加盟，美人主理。因此投资者都是国际大公司，有法国贝纳德•阿诺尔集团、贝纳通家族、美国 J.P. 摩根集团、高盛集团等，Boo 轻轻松松筹集到 1.35 亿美元，也因此被誉为欧洲资金最雄厚的互联网公司。

　　Boo 目标定位是全球市场，打算为 18 个国家的顾客量体裁衣销售服装，前期宣传投入巨大；为了符合自身格调，办公室租在成本高昂的伦敦金融中心区，经理们去世界各地看时装展都是坐头等舱、住五星级酒店；公司规模迅速扩大，本预计只要 40 名员工，但很快便在世界各大城市如伦敦、纽约、巴黎等地设立办公室，并雇佣了 450 名员工，超出预期 10 倍以上。

　　网站建设和经营亦不如人意，多国语言、技术问题让网站上线推迟了近五个月，网站的设计过于超前，实际可供选择的时装款式并不多，更重要的是，网站名牌服装售价与高档时装店毫无二致，对消费者缺乏吸引力。所以在上线一个月后，营业额只有 6 万英镑，甚至无法支付 450 名员工的薪水。

　　“公司错过了时机，没能成功执行这个好的创意，从一开始就把大部分目标客户排除在外了……没有高速的网络连接，就无法正常使用网站的试穿等功能。”其网站大量使用 JavaScript 和 Flash，在 56Kbps 窄带时代加载速度非常慢。

　　Boo.com 一名经理承认，公司的失败之处还有全球市场推广和广告开销过大、技术投入太少，短短 2 年时间吞噬了其 1.35 亿美元的投资。公司的债权多是广告代理，这些广告代理从公司手中至少挣了 2500 万美元。

　　DeNovis 为医疗保险和金融服务业提供交易处理和信息管理系统，产品包括 eHD 产品套件，用于与医疗应用程序搭配；HICL 和 ELR，是语言类产品，能够协助编写和管理商业计划、合约和政策。DeNovis 还提供咨询服务，咨询项目包括商业流程、员工训练等，IBM 集团和德勤咨询都是公司战略合作伙伴。

　　DeNovis 也是因财务问题而倒下，风投资金用得七七八八之后，还是无法上市或寻找到合适的收购方。

　　互联网泡沫阶段另外一个非常重要的教训就是，无论你如何聪明地做广告，也无法拯救自己，最出名的例子就是在线宠物商店 Pets.com。这个公司有一个非常可爱的玩偶吉祥物，受欢迎程度非同一般，当时曾出现在美国超级碗的黄金广告时段内，也在印到了感恩节大的气球上。但是不管这个玩偶多可爱或者多烦人，Pets.com 依旧不能吸引宠物主人来网上购买、猫粮，因为消费者购买之后还需要等几天才能拿到货，一刻都等不了。所以，Pets.com 决定靠牺牲运费来换取销量，然而实际上，Pets.com 上销售的宠物用品大部分都是亏钱的。2000 年 2 月，在美国亚马逊的支持下，Pets.com 上市融资 8250 万美元，巨额开支让其苦不堪言，9 个月后成功倒闭。

　　几乎从一开始，Pets.com 就注定要有这样的结局：尽管有很多人愿意为宠物花钱，但猫砂、狗食物罐头等宠物用品运费高昂，Pets.com 几乎没法从中获利，靠折扣吸引客户的手段更是让其收入状况雪上加霜。

　　总部位于朗蒙特的数据储存公司 Copan Systems 破产前募集了多达 1.07 亿美元的风投资金。Copan 公司的资产在一个私人拍卖会上以 200 万美元的价格被硅图国际公司收购。在倒闭前几周，一度有传言说 IBM 会收购它，但最终 IBM 没有这么做。

　　“Copan 公司有一定的吸引力，但是需要的资金过多。”Austin 风险投资公司的一合作伙伴菲尔•西格尔（Phil Siegel）这样说到。Austin Ventures 风险投资公司投资了硅图国际公司对 Copan 的收购，并且承认这是一笔好买卖。

　　Calxeda 曾经风光无限，其研发的 ARM 架构处理器被业界认为将是 Intel 等传统 x86 巨头的最有力竞争对手之一。但商场无情，在推出第二代产品之后，这家被寄予厚望的业界新锐终因体力不支而倒了下去。某位董事接受采访时说“公司只是风投资金用完了而已，”在这背后有着不少辛酸。

　　实际上，作为一项新兴的技术，ARM 服务器可以说有着一个非常好的开头。整个业界几乎一边倒给予了肯定和积极的评价，这一技术有望改变整个数据中心和互联网面貌。但在实际的市场需求方面，ARM 服务器却四处碰壁。很少有公司愿意大批量采购 ARM 服务器用于商务实践。

　　简单的说，ARM 架构低功耗服务器是 ARM 集群应用的一种，而利用 ARM 集群模拟神经元、建设物联网等一些更高阶的项目早已在各个大学的实验室里搞的风生水起。ARM 商业服务器在设计、制造、运维、软件编程等主要核心问题上已经没有核心问题等待解决，但为何商业市场对 ARM 服务器却总是叫好不叫座呢？

　　原因很简单，那便是转移成本太高。对于任何一个完全理性的消费者，比如企业用户，面对一项新兴的，与原有技术完全不同，但的确有吸引力的技术时，最合理的选择就是研究——论证——实验——等待。而想要将一群最终会选择等待的用户变为实际的用户所需要的是漫长的积累和大量的资金投入。而归根结底，问题又回到了钱上。

　　然而与 x86 市场的“最上游的 Intel 具有最多利润和话语权”不同，处在行业最上游的 ARM 本身是个员工不过 2 万人，营业额不过 10 亿美元。而处在下游的三星、高通、苹果等业界巨头营业额高达数百上千亿美元。这就解释了为何在 32 位大行其道的时候苹果为何推出 64bit ARM 芯片，在 Cortex-A9/15 大行其道的时候高通为何还死抱住 Cortex-A8 的大腿。而在话语权方面，高通、苹果和三星的嗓门显然也要大过 ARM 自身。话语权和利润的分散让 ARM 阵营难以形成有效控制力和合力，想要推动市场更多的还要靠下游厂商自己。

　　2013 年 12 月 19 日，Calxeda 这家坐落于拥有小硅谷之称的奥斯汀市的新锐科技企业在“败光”手中所有现金并融资失败之后宣布重组 （有消息指出这家企业将会彻底关闭，不过这一消息未经官方证实），包括重组其债务，以及把所有员工送回家，以及在计算将出售哪些资产来赔付投资。Calxeda 的技术并非是没有价值的，有买家接盘的可能很大，不过出价可能不会太高。

　　人人都是产品经理（woshipm.com）是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台，集媒体、培训、社群为一体，全方位服务产品人和运营人，成立11年举办在线+期，线+场，产品经理大会、运营大会50+场，覆盖北上广深杭成都等20个城市，在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监，他们在这里与你一起成长。