五矿中冶重组举行大婚典礼 制造“超级航母？中冶电子商务平台

互补式重组

对于两家企业的重组整合，波也指出，从原中国五矿和原中冶集团的业务构成来看，主体业务重复较少，同业竞争程度较低，通过重组产生的效益更多的是来自于产业链不同环节的整体协同。首先推进的将是管理对接和职能优化，向提高管控效率要效益;同时策划和推进同类业务重组和整合(例如海外矿产资源、房地产业务等)，向提高资源利用效率要效益;继而全面推进金属矿业全产业链业务协同，并争取在实施“一带一”战略和开展“国际产能合作”方面率先取得突破。

这是一场涉及7000亿资产、24万员工、上千家企业的战略重组，由于中国五矿和中冶集团的业务基本没有重合，两家公司的整合工作，也很难完全借鉴此前的央企重组，正如中国五矿董事长、党组波所说，“决定重组只是工作的开始，如何有效整合内外部资源、实现真正的协同效益才是重组的目的。”

打造金属矿业国有资本投资公司

在2日举行的重组大会上，中国五矿方面也透露，重组整合后的新中国五矿，将重点在以下五方面发力:将加快境外铜、锌、镍等国内紧缺资源供应建设，充分发挥“走出去”的领军作用;将通过全产业链系统整合与集成服务提升金属矿产行业创新驱动能力，打造世界第一冶金建设运营服务企业;将积极推动优势金属资源整合与性开发，致力于突破下游材料领域核心关键技术与共性基础性技术;将充分发展现代物流、电子商务、金融服务等生产性服务，强化全球资源配置与市场运作能力;将发挥全牌照金融服务优势，在金融资本领域打造行业领先的金融服务和产融结合平台。

6月2日，中国五矿集团公司(下称“中国五矿”)与中国冶金科工集团有限公司(下称“中冶集团”)重组大会在召开，这是继去年12月8日国务院国资委正式宣布战略重组消息后，两家世界500强央企重组整合迈出的实质性一步。

“如果说去年12月算是两家领证，今天算是又办了个仪式，”中国五矿一位人士告诉记者，预计后续两家公司的整合工作，也要迈出实质性的步伐。

多位业内人士对记者分析，两家公司的重组整合，应该更多聚焦管理体系的对接，以及相关资源的协同。比如在海外，中国五矿覆盖全球的流通网络与遍布、南美、非洲的资源，可以与中冶在海外特别是“一带一”沿线国家区域的大型建设项目形成更好的协同。

据记者了解，中国五矿是以矿产资源勘查、采选、冶炼、材料加工和流通为核心业务，同时提供矿冶科技与产业金融服务的央企。

据记者了解，重组后的中国五矿，希望打造世界一流的金属与矿产企业集团，并成为金属与矿业领域国有资本投资公司，而目前金属矿产行业正处于周期低谷，产能过剩严重，价格大幅下跌，企业盈利困难，其实反而也给了新中国五矿逆势扩张的机会。

而中冶集团则是全球最大、最强、最优的冶金建设运营服务“国家队”，占全球冶金建设市场60%以上份额，是国家基本建设和海外工程承包的主力军之一，也是国家确定的重点资源类企业之一。

据记者了解，根据上市公司治理准则等要求，中国中冶作为上市公司的性和完整性不会受到影响，现有组织架构和管理体制会保持稳定。

中国五矿一位人士告诉记者，两家公司成立了一个重组工作小组，初步打算是2016年上半年完成重组整合框架方案，包括重组的战略定位、战略目标、战略实施的径等，以及新的管理架构与决策流程。今年5月，中冶集团董事长、党委国文清也被任命为中国五矿董事、总经理、党组副。

沈翎也是五矿中冶重组工作小组的组长，之所以说是“互补式”重组，主要由于两家企业的业务重叠性很低，在整个产业链上更多的体现的是互补性。“这就意味着，重组不需要进行核心业务的大量整合，而是要把双方的优势进行互相补强，提高效率，降低成本。”沈翎指出。

“前一轮央企整合中不乏一些企业整合失败的案例。一些各方看起来都不错的思方案，为何重组后会失败?这也是这轮整合中亟须反思的问题。”其中一位行业内人士指出，因为对于央企这样规模的企业来说，整合失败的社会代价巨大。

沈翎就指出，目前全球一些大型矿业公司正在经历各种压力和困难，必须通过减债来降低杠杆率，财务健康。“在此过程中，必然要对一部分资产进行调整、出售，这些资产的估值一般比较合理，我们可以从中找寻全球资产配置的机会。另一方面，目前东南亚、中东欧、非洲等新兴市场的发展潜力巨大，两家企业重组后，可以更好地把握“一带一”、非洲工业化、中拉经贸合作、京津冀协同发展、长江经济带建设等经济转型发展的战略机遇。”

直到最近一年，中外运长航集团的航运板块才开始实质性的整合。“此前由于两家公司合并后最初的管理层安排上强调了平衡，而两家公司的文化差异又非常大(一个是位于武汉的内地企业，思维传统，一个是靠沿海外贸发家的企业，思维更加国际化)，才为整合期间的重重障碍埋下了伏笔，造成了各种尴尬和窘境。”多位行业内人士对记者分析，而之后的央企重组整合如何吸取教训避免重蹈覆辙，都将值得关注。

去年12月，国务院国资委发布公告宣布，经报国务院批准，中国五矿与中冶集团实施战略重组，中国中冶整体并入中国五矿，成为其全资子企业，一个总资产超过7000亿元的金属与矿产领域“超级航母”将诞生。

2008年12月19日，国资委下发通知，批准中外运与长航实施重组，按照当时的计划，2009年是重组的筹备阶段，2010年为整合阶段，2011年是发展阶段。然而，直到2011年，各业务板块的整合工作仍然没有实质启动和推进执行。

截至2014年底，中冶集团职工人数13万人，资产总额3388亿元，旗下中国中冶作为其整体上市平台同时在A股和H股上市。而中国五矿资产总额3667亿元，旗下控股7家上市公司，其中包括5家A股上市公司和2家H股上市公司。

重组后的新五矿拥有24万员工，境外矿山遍布亚洲、大洋洲、南美和非洲等主要资源地，境外机构与工程项目遍布全球60多个国家和地区，2015年合计营业收入超过4300亿元，体量超过必和必拓、力拓、淡水河谷三大矿业巨头，是全球金属矿产行业名副其实的“航空母舰”。

今年年初，中国五矿总会计师沈翎在接受采访时就曾指出，此次两家公司的战略重组，提供了一条新的径，即同一产业链上不同环节、具备不同优势企业的“互补式重组”。

同时在中国五矿和中国中冶任高管的国文清在2日的重组大会上也表示，重组后的中国五矿在经营规模与影响力、产业链整合能力、资产组合、人才技术等4个方面建立新的优势。他指出，“重组后，新的中国五矿在全球金属矿产领域，率先打通了从资源获取、勘查、设计、施工、运营到资源流通的全产业链通道，形成了为金属矿产企业提供系统性解决方案和工程建设运营一体化、全生命周期的服务能力，大幅提高企业在整个行业上的竞争力和话语权。”

如何避免整而不合

不过，也有央企管理层提醒，央企之间的重组整合，也要注意避免整而不合。比如七年前中外运集团和长航集团两家央企的重组整合，就因为两大央企集团的整而不合，一度将原本都希望做大做强的中外运长航集团拖向尴尬的境地:集团2013年出现百亿亏损，上市公司长航油运退市。