电子商务运营模式中国人寿电商运营模式仍未破题 副总尹铭已离职
此前，国寿电商陷入一个定位悖论：如果兄弟公司不客户资源，就没法做数据分析，没有数据支持，电商的产品和方案又很难得到专业重视。毕竟，电商公司没有保险牌照，产品开发还得靠对方。
“国寿电商一开始就定位成渠道，通过电网移一体化，希望能在各专业公司的前端，客户，广泛收集研究需求和开发销售，再反馈信息给公司提供有针对性的产品开发。”一位国寿电商人士对21世纪经济报道记者说。
这两年：通渠道、收数据
两年前，中国人寿(行情,咨询)保险集团投资10亿设立一级子公司、专业保险电商公司——国寿电商。经过两年的探索，公司管理层认为截至目前，“商业运营模式仍未破题”。
“这个是我们的理想之一，但目前没能达到，我们与寿险公司就代理人资源整合问题，还需要进一步磨合。”上述国寿电商内部人士说。
同样，如果想用新技术整合现有成熟渠道和资源非常困难，那么是否可以考虑选择一个点，例如选中一款现成高性价比保险产品，利用互联网思维包装营销，用销量业绩证明电商的价值，提升话语权。
一位资深互联网财险产品经理分析称，电商的作用有两种，一种是开发可以冲抵新兴交易风险的新产品；一种是在既有传统产品基础上集中精力做互联网思维的营销方案。前者成功案例如退货运费险，后者案例如泰康人寿在微信朋友圈推出的“微互助”。
上个月最后一天，国寿电商对内宣布了尹铭的离职消息，集团迅速调配国寿财险副总裁许宁狄来补缺。
去年4月，国寿资管副总经理崔勇接替刘英齐执掌国寿电商总裁。组织架构简单明了：总裁之下设有两名副总，一位是尹铭，负责电销；一位是朱宏玲，负责网销。
国寿电商也曾有尝试，但仍未建立力。
例如今年5月，国寿电商与贵州市签订战略合作协议，与贵阳大数据征信中心、贵阳大数据资产评估中心对接，合作内容包括大数据定价、技术对接、大数据交易促进贵阳产业发展。
“他们跟我们平级，都是集团子公司，他们没有调配权，那是集团的职能，他们也不能要求我们把客户资源交给他们。”国寿财险一位前端销售人员称。或许，国寿电商一开始只是集团的新增部门，比成立子公司更有行政资源。
如果一时无法让大象起舞，就先让它先仰望天空，至少激起想飞的。
中国人寿保险集团董事长杨明生对电商公司的定位是：服务主业，不断提高增值服务并最终市场。
磨合不仅需要时间，更要价值提升让自己与对方有合作的基础。电商这两年的成绩是：打通了全渠道，即消费者无论从哪个环节都能获得国寿的反馈，另一项是广泛收集数据。
开业两年来，打通所有兄弟公司的线上销售渠道，包括电销、官网、App、微信服务号、第三方销售平台旗舰店等，这是国寿电商完成的“第一步”。这项技术型工作可替代性较高，并且从线上主动来购买的客户较少，“寿险只完成几百万保费收入”。这对于一家年收入超过3000亿的公司而言，难言贡献度。
蚂蚁金服绘制保险版图早在两年前就已经开始，自从投资国内首家互联网保险公司众安之后，便开始在保险圈内搜索合适的保险标的，同时，也在业内招兵买马，中国人寿电商副总尹铭加盟蚂蚁金服是多日来双方多次的结果，更是市场定位因人而异的选择。
“如果国寿电商目前跟兄弟公司基于新产品开发的流程很长，那么不妨在既有产品的营销模式上多下功夫。泰康的朋友捐赠、平安的财神节，都是很符合互联网特性的营销概念。”上述人士。
上述电商人士认为，由于整个行业尤其是寿险行业，除了把网络当做渠道外，并没有找到一个和互联网有效结合的方式。
而该员工对这两年进展的评价是：电网移一体化架构基本达成，数据还在广泛收集阶段，暂未到“运用”阶段；而服务创新，“具体做法尚不清晰”。之前国寿投资Uber、京东等互联网公司，“都是财务投资，跟电商业务目前并无关联。”
今年七夕节，其与专业公司共同做了一款“附送玫瑰花的人身意外险”，199元的保费可覆盖三年的人身意外赔偿，最多保额13.14万，被投保人如果在2016年或2017年七夕当天领证，可获赠999朵玫瑰。
“在传统企业引入新技术，其实挑战的是原有产品线和流程结构，而国寿这么多年已经形成一套管理文化和管理机制，很难打破。这是所有大公司做电商都要面临的问题之一，核心是没有经营自主权。”一位大型财险公司高管对21世纪经济报道记者评价道。他认为，华泰电商和众安在线的发展思更容易上市场化的轨道，但他们的短板是只能经营产险领域，并不能为综合集团做增值服务。
“这个意外险是在某知名平台上推出的，五天收入22万，但回过头来看，收入还不能弥补开发成本。”上述电商人士坦言，他认为基于互联网生态开发的产品收入规模太小，“国寿财险去年超过400亿的收入，互联网的规模现在远比不上一家分公司的收入。
“实际上，我认为未来保险公司的发展不在于对集团内部数据的挖掘和利用，而在于外部数据的掌握，比如现在的大病保险，内部数据不足，中国每年门诊量是70亿次，其中蕴含大量商业机会，然后再给内部做参考。”上述大型财险公司高层说。
开业两年来，打通所有兄弟公司的线上销售渠道，包括电销、官网、App、微信服务号、第三方销售平台旗舰店等，这是国寿电商完成的“第一步”。这项技术型工作可替代性较高，并且从线上主动来购买的客户较少，“寿险只完成几百万保费收入”。这对于一家年收入超过3000亿的公司而言，难言贡献度。
总裁崔勇一年半前为电商公司提出三大平台定位：综合销售、数据管理和服务创新。
如果以消费者为中心，其在线上碰到诸多寿险购买问题时，应该像“大众点评”应用一般，能即时搜索、定位到最近的代理人或者理财师，并能看到业绩排名和过往客户评价，由消费者挑选后，自主下单预约。
国寿电商有内部人士认为，公司近两年主要精力在电销资源和全渠道建设上，与集团内兄弟公司的资源对接进展略显缓慢，新的班子有可能会推动资源整合上有新作为。
按照国寿电商近期正在筹备的下阶段工作计划，未来不会再按电、网销的架构运营，很大可能会按产、寿、养老、理财等产品线、业务线来重新安排组织架构。
“尹铭去了蚂蚁金服，恰好说明国寿电商培育了市场需要的人才，不应该被负面解读。国寿电商这两年做了大量的探索和打基础，试错也积累了经验，不能简单视为走弯，整个行业都在探索、破题，国寿电商同样在上。”一位接近国寿电商高层的人士对21世纪经济报道记者评价道。
而国寿集团下产、寿、养老等子公司则认为，多年已经形成完整的与客户对接的销售和服务链条，并不需要再多一个“新生”的电商公司夹在中间。
