雨后的小故事动态图1700万的教训：互联网创业合伙人不懂技术你可能就了？互联网小

本文以马骏创业后采访多家企业为基础，结合自身的实际经验写成。系列以一个创业者的视角，生动呈现出创业过程中需要面对的挫折和从中得到的教训，帮助创业者规避误区，少走弯。本篇主要讨论技术合伙人在创业过程中的重要作用，以及我们如何在众多人才中挑选出合适的技术合伙人。

E.IOS

以上就是创败在人的分享。希望通过创败纪，可以给即将在创业的小伙伴一些灵感，不要走我走过的老。

马骏，80后创业者。8年餐饮从业经历，3年前离开外企，开始了巨兴传媒的创业之。作为中国第一家做餐厅排队等位的公司，我感到很惭愧，当我们的竞争对手以20亿估值融得5亿人民币时，我们果断了停下了这个在餐饮020领域比较烧钱的业务。把我们曾近的NOQ和牛排，一个用了1700W的教训，深深锁在了每个巨兴创业人的心里。

1. 在没有技术合伙人的情况下，创始人必须能做产品原型，不会也要学，起码要能画线框图。但前提是先建立一个拥有基本工种的技术团队，不然谁来实现原型开发。之后可以从现有团队中定向培养核心技术人员成为合伙人。他除了有项目管理经验以外，还需要熟悉其他工作的一些特性，会判断问题并知道从哪里下手去解决。同时必须要有创业和良好的沟通能力。这个人一般比较适合来自于产品经理（有技术背景的）或者后台架构者，再次IOS或者，但UI或者前端来主导技术团队的还未曾见过（当然我见得少）。

隐患呢？

3. 在不经意的情况下，看到人家小团队的产品，结合了自己的市场和行业经验，觉得稍作调整，就可以变成移动互联网产品开始创业了，于是忽悠小团队一起开始干。

3.将外包团队，为自己的团队。朋友的很多项目，都是一开始聘请了解的外包团队开发原型，在业务蒸蒸日上，融资也顺利的情况下，CEO的魅力让外包团队也加入到了公司，原来的项目经理就自然成了你的技术合伙人。

图片为电影《梦想创始人》海报

我创业初期属于以上两个原因多些，下面是其他公司的情况：

3. 一个创业的技术团队往往需要一个周期的磨合，这样的磨合包括团队之间的配合，技术架构的检验，以及团队技术管理制度上的制定和完善。如果没有一个有项目经验的技术合伙人，就不会有一个有效的磨合机制，团队一直处于无序的开发状态。哪里有BUG就改，哪里有漏洞了就修，也不能对个人技术KPI和能力有一个可衡量的评估。扁平化的技术团队，无人管理，当形成了畸形了开发习惯，后果可想而知。前期人员还不稳定，一旦有人离职，那热锅上的蚂蚁状，应该不难想象了。

技术大牛为什么要跟着你干？别人自己也可以创业。公平合理的股权结构，发挥技术领域的资源和特长，人品让人家愿意跟你共进退。不要想占他人的便宜，特别是合伙人的便宜，不然没有人会做傻瓜，或者傻瓜不会做一辈子。

4.团队托管。一般这种做法在很多孵化器里是可以由类似服务的。你找到一个孵化器里的技术导师，他了解完你的需求后，负责帮你招募你自己的技术团队，然后由孵化器来管理和监督，产品经理负责中间协调和沟通，项目整体的把控和汇报。这种新型的方式在美国很多，中国也开始有类似的趋势，我所处的孵化器就有类似的服务。

互联网技术创业，技术架构一般需要几个工种，

合伙人，技术合伙人的重要性。所谓人“定胜天”，一旦这个的合伙人稳定了，那才是互联网创业的良好开始。

那这样开始自己的产品，会有什么

1.给自己第一次创业做一个总结。

那一般该怎么办？如何找到技术大牛做合伙人？或者找不到，该怎么办？

开写创败纪，目的简单明了：

因为我们相信，别人的成功不一定能复制，但他人的错误，我们可以尽量去避免，同时给所有的巨兴人一个鼓励，也给更多创业的朋友一次。

于是很多兄弟就会觉得找一、两个初中级的技术把产品先给码出来，对付一阵，后期骑驴看唱本，有合适的再引进所谓的大牛。没合适得就把中级的技术提携成CTO或者技术合伙人。在采访中，这样的情况几乎占到采访企业的小一半，而我也是其中一员。

d.前端

c.UI设计师（好的UI可以让产品高大上，一般的嘛自己想。如果是功能性产品，也许交互的体验更为重要，如果是社交或者受众人群是白领学生的，那麻烦还是多花些心思，本人反正接受不了LOW 的ICON和画面）

6.多交朋友，多拜访兄弟公司，大胆跟朋友聊你的项目和想法，有时在你私聊你自己项目的时候，你就会发现跟你志同道合的兄弟。我们非技术出生的人，能交到做技术的兄弟尤为重要。

基于互联网创业行业特性，我们首先需要找到一个技术合活人，特别是对于我这样一名销售市场营销背景出生的人来说，显得尤为重要。创业的初期，我可以承担销售，市场BD等基础的工作，但是技术一定是我干不了的事情，所以有一个在技术上帮到你的人，尤为重要。

2.让在创业和即将创业的朋友借我的案列提个醒。

去败方法

由于前期产品很快有了一个雏形，并很快在上海地区推广，结果设备软件每天的和新安装量几乎到了1:1,也由于用户体验不好，开始流失。这个其中的滋味只有自己知道。中期不同的功能叠加，原本脆弱的系统开始BUG不断，而你需要面临重构或者BUG的方式继续开发，每天的选择痛苦不堪。重构吧，在没有大牛的前提下不一定能达到后期一劳永逸，而且需要大量时间，数据备份等。不重构吧，就得未知BUG的风险。明白人都知道该选重构，可没有技术合伙人的团队，你可能重构了等于白构。

以上的问题，在我创业中几乎都碰到了，特别是2和3，自己的感触太深了。

2.在竞品或者相关领域找寻合适的技术人才，也许是二把手，也许是核心。拥有驾轻就熟的行业认知和过硬的产品技术的人，常合适的人选之一。我的对手充分使用了这方法，我在职当时的技术大多都经历过对手的袭扰和。最终也有部分的人这样去了对手的公司。但这个原因一般是我们的股权分配不合理，或者没有在HR的竞业条款上做充分的。，无论是挖人还是被挖，请准守必要的职业和操守（这点在如今的创业中，真的做的不太好）。

先说说前期客观原因找不到的办法

创败1：没有核心的有能力的技术作为创业合伙人，陪项目一起成长

b.后台(NET开发，需要有做接口的，数据库的，架构开发的，根据能力和资金，可能是一个一个模块，也可能是一人多个模块，有钱的团队，还可能是多人同一模块，这样可以选取最优，产品最优化，当然前提是人多钱多。所以后者的方式往往是BAT公司玩的)

那这样思考做法的原因有一般以下几个情况：

很多人在创业初期，如果CEO是销售或者市场出生，类似这样的情况，我们往往是idea和市场经验为先，觉得市场资源可以帮助公司或者产品打开局面，或者第一波种子用户，这没错。

那这样的做法有什么错呢？特别是在项目前期比较迷茫，资金比较紧张的初期，很多人认为不是正常吗？其实，这个时候就是CEO给自己挖坑的开始。

那如果要执意找一个技术合伙人怎么弄？如果是技术背景的创业者，这个问题就飘过，但如果是资源型或者是销售、市场、运营背景且来自传统行业的创始人该怎么办呢？

4. 对自己的产品没有把握，也不愿意投大钱，于是想先凑一个产品，等将来忽悠到投资人了，再大干特干。

2.找一个产品经理，有项目管理经验的，让他在了解完创始人的意思后，主导整个产品的需求和开发，多跑市场，多接触客户，结合实际需求来调整产品功能和构架。痛苦的是，有时产品经理往往没有产品行业背景，容易闭门造车，这时一定需要创始人多沟通，多跑客户，相互来协调开发需求，相互制约，不要，多听，但关键时刻，创始人需要强制，由一个人来决定分歧时的方向。

今天聊的是，人。

3.找一个靠谱的外包团队（这个是下策），在相关领域有开发经验的团队来开发，最好在开发第一、第二部的时候，可以规划好第三、第四部分，让开发者有一个系统的开发延续容量在内，为将来添加功能做好准备。也可以协商，专门包下外包团队中的专人来开发，后期有可能可以通过协商加入到项目团队，成为你自己的团队员工。

a.产品经理（就做好，没有前期可以CTO或者一般就是创始人可以兼，但中后期，觉得不CEO或者创始人兼，尤其是没有技术背景的创始人）

2. 创业初期资金紧缺，开不起给所谓技术大牛的工资，不舍得花钱。

1. 产品技术不扎实，系统稳定性是没有的。

采访的很多企业CEO给了我一些如下思：

于是产品的BUG和稳定一直是困扰整个项目始末的大问题。特别是我们的系统需要多角色不同用户高频次交互，后台使用者种类多，本身项目的难度就大，外加BUG频频，体验可想而知。 就产品设计角度而言，即使对手抄袭了我们很多的IDEA，但从产品交互和体验上讲，没有一家是真的做到完美。所以这点上我对我的技术团队比较失望，而对手的产品也没有太多惊喜。

2. 一般的技术，依葫芦画瓢的产物，也许达到初期的一些基本功能，但由于技术人员的技术有限，CEO自身又是技术盲，于是整体的系统架构和框架基本是没有升级性和延续性可言的。发生最多的情况，就是要一些新功能了，要不就是在原本不稳定的架构下开发，加重系统负荷，要不就是需要重构或者局部重构。这样的结果可想而知，费时费力，还没有稳定性可言。要是销售力量强，一旦把产品大面积推开，但产品频频出问题，后果那不是一个“惨”字可以形容的呀。

4.通过猎头。这个我个人的经验是个下策，虽然是一个方法。目前的猎头就是知道挣钱，快点推荐成功可以拿佣金。我在项目中期，就通过猎头引进了一个技术总监，结果4个多月的时间，空降后技术人员频频投诉他的管理问题、技术问题，可见团队管理经验缺失，BUG还是频频出现也无力解决。结果他以创业为由请辞，可后来去了对手公司。所以猎头是一条，但怎么用，如何考核还需要谨慎。

1. 创始人是传统行业的，没有技术背景，不知道技术该有哪些工种组成，甚至连技术团队怎么找都不知道，更何况要找个好的可以做CTO合伙人的人。