第3章“互联网+”时代传统企业转型的6 困境
价值中国网书评新书连载互联网+大美业 第3章“互联网+”时代传统企业转型的6 困境
第3章“互联网+”时代传统企业转型的6 困境
转型之不会一帆风顺，面对困境采取突破性策略能够将增长的成功率从 6% 提高到 37%。要想推动行业结构提升和销量增长，应该瞄准主流群体、 先入者、 领先者已经忽视或者放弃的产品、 市场、 消费群体、卖点等，以创新的价值支撑形成新的市场竞争能力。
追求效率第一是这种范式的根本，因为只有提高效率，才能跨越平均，以低于整个产业中的成本去灭掉竞争对手 致力于减少浪费、提高效率的科学管理之父泰勒以及把科层视为社会组织核心的马克思·韦伯的管理体系占据了主流。
还有一个很重要的阻碍和制约因素，是我们曾经引以为豪的优势地位让我们长期被成功双眼、手脚；不敢或者根本就没意识到，没有投入足够多的资源在互联网化的创新上。虽然通过互联网化，有那么一点点销量的增长根本无法满足整体增长需求，但是这种销量如果持续升高的话，未来将常恐怖的。
乔布斯说：忘掉调研吧，因为消费者根本不知道他们需要什么。老福特有句名言，如果问消费者需要什么，他会说需要一台更好的马车 消费者对技术创新的潜在需求是无法描述的；定位之父劳特对传统的调研、顾问、咨询嗤之以鼻；硅谷之父史蒂夫·布兰克说，未经验证的假设都毫无用处。
而依照过去成功上所取得的经验，同样开展了各种复杂的市场研究和市场监测活动，进行了市场研究、品牌战略、市场策划以及产品测试，也陆续推出了各种具有卖点的“新产品”，但总是没有突破性的发展。为什么？
原因就在于对互联网带来的变化反应太慢，已经让你的企业整体落后于变革的曲线，已经差了几条街。在传统企业的组织结构中，越是高层越改变，越是高层越听不到一线的炮火，越是高层越不愿意相信从前线来的警钟 科层结构，让企业的决策层不仅仅远离了一线，而且越来越高傲，以至于不愿意察觉这个瞬变的时代。
很多传统企业在战略取舍上，继续依赖原来的传统方式。虽然这些传统企业已经意识到消费者发生了巨大的变化，核心市场的消费群体因为收入的提升已经有了新的需求，而自身因为优势地位的，不敢或者没有大胆创新。未重启与变化同步的互联网思维变革创新之时，也是失守之刻。
连李彦宏、马化腾等互联网的大佬都经常说，自己的公司必须时刻保持，因为随时都有被的。所以说，今天的传统企业如果每天不战战兢兢、如履薄冰地思考战略方向，不去洞察每天日新月异的变化， 不在公司运营上迅速做出调整的话， 第二天或许就是险境。
导致不能互联网化的第三大问题是传统企业创新管理的失败。不是产品质量缺陷，不是没有推出实施 O2O 的布局，不是没有运用互联网工具，不是技术和研发团队没有尽力，也不是没有互联网化的战略和策划，而是企业之魂 创造这个体系的内部流程存在一些失灵之处，从基础研发到新产品的营销创新，面对互联网的挑战，整个链条上都或多或少存在问题。
如果一个公司已会了充分使用微博、微信这些互联网工具，说明具备了一些先发优势，但是整个产业所有战斗的“小伙伴们”都会熟练、顺溜地使用微博、微信甚至更多工具时，领先企业所能做的就是 企业应该继续保持互联网化创新的动力和优势。
你是否有支持高风险“互联网 +”创新的机制，投入那些初始市场较小、细分市场不大而未来增长却颇有空间、占位具有战略性的突破性创新都是需要有魄力和眼光的；就看你是否愿意让企业的价值观、管理体系以及资源重点突破性创新的发展？
除了技术创新领域的人才缺乏，更重要的是在管理创新、商业模式创新、营销创新、消费者把握创新趋势等关键领域缺乏必要的能力，这是导致传统企业“互联网 +”步伐停滞的重要原因。正如作家乔治·季德尔所说，资本是一种稀缺资源，人们应该不惜一切代价资本。但是在移动互联网时代，看看企业大量的现金储备和风投资金就明白，现金不再是稀缺资源 吸引和有效配置移动互联网时代的合适人才，拥有抓住发展机遇的能力才是真正的稀缺资源。
移动互联网新兴的技术力量飞速发展，传统企业老板作为企业的领军人物和灵魂人物，在知识的掌握、视野的开拓和未来的预测上本来就陌生，因为陌生所以产生了恐慌或者抵触情绪。又怎能指望他们在互联网化这个不熟悉的领域注入更多的资源和树立必胜的信心呢？
互联网转型的人才是个题，只要是 BAT 离职的总监以上人物，就直接抓住，这一招很管用。这也许是一种比较低风险、低成本的方式 互联网 传统产业的组合，能够让传统产业迅速地吸收互联网企业的方式方法和基因文化。
但是又有多少个 BAT 离职的总监级别人物可以任由挑选呢？这些带有互联网基因的人才是否能够深入地了解传统行业，而且这些高薪的人才也并非每一个传统企业能够负担的 更多的传统企业更想让了解传统行业的人才脱颖而出，成为传统产业 互联网的组成。
真正实现传统产业的互联网化转型，不只是将互联网的人才、文化引入传统产业，嫁接到传统产业。传统产业 互联网或许比互联网 +传统产业更为有效和适合。更重要的是，应该在传统产业的基础上，植入适合转型的人才。而这种人才应该具有创新并且能够不断引进、探索互联网的知识和方法。
绩效和考核是一个强有力的指挥棒，对于传统企业的重构起到很大的推波助澜作用。从部分传统企业来看，组织结构复杂，判断失误，对消费趋势变化反应冷淡，包括导向、绩效、考核、评估体系未适时调整都被视为阻碍互联网化的原因。
在一个企业的年度发展战略中，屡次提到互联网化的问题，但是在营销战线的考核体系中，却对传统方式、传统产品赋予了更多的绩效考核 虽然的都是移动互联网创新的工具，但惦记的却是老市场、老方法、老产品，因为老市场、老产品、老方法能使营销人员得到更多的年终。
就在你公司的高管、你的中层还在被短期的业绩绩效考核的时候，你的竞争对手已经悄然无息地杀入你的地盘，进入“互联网 +”的新兴市场。当然，有的市场还有机会，比如三星也给小米留下了一个空间，有的机会确实稍纵即逝，比如柯达。
大多数新的技术会推动产品的改善，如更快的速度、更好的口味、更灿烂的笑脸、更新的菜品、更时尚的头发，如同计算机或手机行业的更快的速度、更大的屏幕、更具人性化的操作，这就是我们所称之为渐进性式创新或者延续性技术。
“e 袋洗”就是式创新。在移动互联网洗衣业务很弱小、风险大、前途不明朗，甚至与传统洗衣业务冲突的时候，“e 袋洗”毅然选择了互联网模式，占据了传统洗衣行业向移动互联网进军的先机，开辟了先河，抢占了有利，建立了壁垒，并且血洗了杀入此市场的新兴互联网企业。
很有趣的是，很多式创新在刚出来的时候连发明者本人往往都没有意识到这是一个。 《只有偏执狂才能》里讲到一个例子，所有格局的改变， 不是敲锣打鼓来到的， 都是以一种噪音的方式来到的，要耐心分辨噪音里哪些是代表未来趋势的信号， 哪些是代表繁杂的噪音。
“互联网 +”式创新可能短期内导致产品性能降低。式创新在刚出来的时候绝不是一个完美的产品，完美的产品是大公司通过改良做出的没有缺点或者缺点很少的东西，式创新产品刚出来时缺点满身，毛病太多，以至于没有人敢投资，大公司也看不上。
创新，不仅仅存在于传统的技术创新领域，而且分布在各个领域：体验的创新。iPad 没有鼠标和键盘，就靠你的手指头画来画去，如果你拿它制作 Excel 表格的话肯定会郁闷死，但是 iPad 有一个优点— 便携。“懒惰”的用户，能带 iPad 绝不会带笔记本。
商业模式创新也并不一定是用免费模式，也有可能是将免费变为收费， 如HBO频道在当时所有电视频道都以免费节目加广告为主的时候，广告使大家厌倦到都要换台，HBO 说我没有广告，全是电影，但是对不起，因为全是电影，所以收费。
能够让谷歌在互联网领域脱颖而出、出奇制胜、与众不同的并不是其领先的技术或者是领先的商业模式，而是其持续创新的管理模式和不断进化的管理基因 极度扁平的结构、节点与节点顺畅沟通的网络状态、对创新认可的企业文化，以及创新项目多样化的生态。
今天是移动互联网时代，因为互联网的性，技术已经不再是壁垒，技术进步已经不是问题。重要的问题在于，你所掌握的是移动互联网的技术，驱动的却是工业时代的管理体系。
“没有完美的个人，但有完美的团队。”任何企业的领导者要想使自己的企业能够快速地发展和成长，就必须对团队建设的重要性有正确的认识。《管理团队：成败录》围绕团队角色理论展开。根据贝尔宾团队角色理论，一支结构合理的团队应该拥有九个团队角色，即：鞭策者、执行者、完成者、外交家、协调者、凝聚者、智多星、审议员和专业师，这九个团队角色在团队中起着互为补充但同样重要的作用。贝尔宾博士所提出的团队角色已经成了全世界的公司内部语言的一部分。《管理团队：成败录》（原书第3版）对原有理论进行了全面更新和修订，作者重新写就部分内容，对贝尔宾团队角色理论做出了新的解读。此外，贝尔宾博士还特别为中文版写了“致中国读者”，并授权在中文版中增加了阿里巴巴等本土案例，以使读者更易于理解本书。
