盘点141家创业公司的失败案例原因

盘点141家创业公司的失败案例原因本站　　结合这一百多家公司的失败原因，其共性主要聚焦在以下几点：资金（包含融资与收入）、商业模式、产品、用户获取、运营、团队，其他还包含一些个性化的因素

　　结合这一百多家公司的失败原因，其共性主要聚焦在以下几点：资金（包含融资与收入）、商业模式、产品、用户获取、运营、团队，其他还包含一些个性化的因素。

　　今天的文章内容有点沉重——我们打算跟大家聊聊失败。关于成功的方有着趋同性，多半与“天时地利人和”有关。而关于失败，却很少有人愿意公开谈起——也许因为野兽总是不想将伤口暴露在外。

　　探讨失败的意义，可能远远大于成功。因为面对挫折，即使自认为最无畏的人也会有这样的时刻：“你已经近乎绝望，失去了所有的创造力。”无论现实多么惨烈，反思和总结仍有其必要性，因为无论如何我们总要往前走。

　　结合个案，这些关键词与时间周期的特殊性存在重合，比如在2015年，因为融资问题猝死的公司大量增加。而刨除时间周期的特殊性，商业模式、产品、用户仍是最重要的因素。同时一个公司是否能按既定计划达成阶段性目标也是其能否存活下来的重要原因。

　　也有一些失败理由是“个性问题”，这也是创业最残酷的地方——有时候一些看起来很小的问题就足以压垮整个团队。还有一些失败的理由让主页君内心崩溃，比如：“（我们失败的原因是）团队里没有一个人是我们这个app的用户——我们都不用它，我们都不喜欢它。我们只喜欢这个创意，这真是个悲伤的故事。”——喂，说好的只投身于自己热爱领域的初心呢……

　　无论如何，“给前行者以希望，给后来者以经验”，是我们分享以下这篇文章的初衷。正如阳光与暗影总是相互伴生一样，有时候总是经历过绝望，才能发现耀眼的希望之光。Enjoy：

　　根据CBinsight的研究，2014年到2016年被列为失败的创业公司，往往发生在融资20个月，融资大约130万美元之后。以下我们按失败的属性维度，来看看这些公司的创始人与人如何看待其失败。或许也能带领大家少走一些弯路。。

　　（注：本文分析意见由创业失败的公司创始人与投资人编写，其中亦有部分来自于竞争者及早期员工；本文原为按时间顺序梳理公司情况，但经纬把文章调整为按共性来划分。）

　　结合这一百多家公司的失败原因，其共性主要聚焦在以下几点：资金（包含融资与收入）、商业模式、产品、用户获取、运营、团队，其他还包含一些个性化的因素。以下我们按出现频率高低来展现创始人们的反思：

　　回过头来看这些失败的公司，现金流管理非常重要。一定要计划好每一笔钱，不要“想当然”，也不要等资金即将用尽才启动融资。

　　“我们已经布局了15个城市，但是仅仅是这样我们很难继续维持下去。而且我们没有得到投资，这项业务需要资金来扩大范围，但我们没有资金，我们很难突围。”

　　“行业的规模、覆盖面和预算都十分巨大，因此是一个非常具有挑战性的领域。Top10这个公司已经做得很不错了，在这种艰难的领域内做出了创新。但最终，由于竞争过于激烈，我们没有资金来扩大规模，只好决定关闭公司。”

　　“四年前，我们想打造一个个人化的阅读器，以此改变人们获取内容的方式。对于你们很多人来说，我们的确做到了。但我们也明白了，内容分发是多么艰难的一项事业，我们没能很好地发展，因此失去了持续的资助。”

　　我们已经达成了我们之前想要达成的目标，尽管我们有了940万活跃用户，5800万月视频播放量，我们还是很难再筹集资金继续发展。

　　我们这个支离破碎的团队里的每个人都知道，我们没剩多少时间，我们将要面对一系列麻烦。但值得赞扬的是，他们每个人都仍旧十分专注，十分努力，工作直至最后一刻。我要感谢他们对公司和彼此的奉献。很遗憾，虽然我们取得了一些成就，但我们没有时间和资金来完成这项工作了。

　　到底是哪里出了问题呢？简而言之：烧钱。烧钱是个复杂的问题，但硅谷里的公司都不怎么担心这个问题，因为在经济发展良好的时候，他们很容易得到投资。

　　我们本来打算使CircaNews通过实施一个我们深思熟虑后的战略来盈利，但我们没能在资源用尽之前得到重要投资。

　　一切都发展得很好，但我们始终有一个问题：我们的资金总是不够。这就是为什么我们失败了，因为我们没钱了。

　　深思熟虑之后，我们决定要关闭这家数字资产交易公司。简而言之，我们没能发展我们的产品，无法说服投资人继续支持我们今后要在发展和维护上的花销。但是，我们正在研发新产品，我们将把我们的资源专注于其上。

　　我知道这是我们拿到钱最好的机会：曾经给我们投资的几位天使投资人也很有兴趣再次投资，只要我们能找到一家VC来主导这轮投资。但我们现在没什么钱了，我们也没什么时间来找别人了。

　　我们没能快速地适应瞬息万变的市场，带来的结果很快就在使用率上显示出来了。我们的产品是收费的，一开始一切都貌似顺利进行，直到我们用完了所有资金。

　　我们未能高速发展，而这正是下一阶段的投资人所要求的，即使他们对我们的工作始终充满热情，最终还是要回到数据上来。

　　接下来的度假季本应该是我们发展的关键时期，但上周我们失去了一个战略合作伙伴的投资，我们没时间寻找替代的资本，也没时间去寻求其他的机会。

　　我们需要大量的资金，才能启动全球范围内的生产和工作。我们很难和大型跨国公司达成协议，而且从上来说，参与他们的生产线也几乎是不可能的，因为他们根本就没有API。很难说这个项目到底能不能启动，因为我们没有钱了，只好半途而废。潜在投资人对一个正在衰退的市场也没有兴趣。我们所得到的资金也不够用。

　　我没有从那些失败了的音乐创业公司身上学到教训。音乐公司需要巨大的投资，这一产业真是太难运作了。我们把四分之一的资金都花在了律师、版税和服务之上，这限制了我们的发展。我们不得不关闭公司，因为我们没法在全球启动。

　　有一天，世界改变了。不再有投资进入我们的公司。除了在销售上的落后问题，我们还出现了新的产品问题。那时我就开始怀疑自己了，我的热情以及长久以来的信心都被磨灭了。

　　每天处理上百万条信息，列出相关的歌单，再通过网页或者是app（没有安卓版，我知道…）推送给我们的用户，这其中的成本太高了，作为一个小小的创业公司，我们无法承受。

　　我们败给了Facebook。几年来我一直在懊悔，让一家创业公司依赖手机用户是一个多么糟糕的主意啊。事后想想，从这方面来说，我们的产品和Facebook没什么差别。要想成功，需要动用一切资源，其中之一——显而易见就是外部投资，但我们居然选择在没有投资的情况下开始工作了。我们应该找点钱来逃脱Facebook的掌控。

　　我感觉自己要爆炸了，我是Blurtt最无畏的，但问题是你已经近乎绝望，失去了所有的创造力。我开始感觉非常疲惫。

　　我的presentation做的挺好的，但是之后的问答环节就很糟糕了。投资人看起来抱着怀疑的态度，我走出房门的时候精疲力竭。那天我的联络人没有给我打电话，我就知道大事不好了。

　　我学习到便宜是好事，但太便宜就不是了。如果在我们需要用钱的方面太过节约，以此避免经费使用过快，那对我们的公司一点好处也没有。

　　我重新学习到了团队的重要性，团队可以取长补短。虽然学习新知识很有趣，但把所有事情都揽在自己身上，会浪费太多的时间在缺乏经验而导致的无谓的错误上。

　　我还认识到了一个好顾问的重要性，特别是天使投资人和律师。一个创业公司需要有人能够提供专业而可信的知识，还有必要的人脉。你需要这些人来帮助你。

　　我们开始有些收入了，但是发展得不够快。我们还没能盈利。与很多公司一样，我们到了A轮的关键时刻，却没能得到更多投资。我们甚至都没法从市场得到现金流。

　　没有人喜欢侵略性太强的人，但回头看看，“侵略性”这种说法用来描述“坚持不懈的”投资请求还挺合适的。我父亲曾告诉我，特别是作为女性，永远不要不敢说出自己想要的东西或者是提醒别人他们未兑现的诺言。现在人们都很忙，很健忘，日程很紧，我发三份邮件可能都会石沉大海，但发个四封五封（当然不是每天发）可能就能被看到了。不过，我再也不会知道这个办法好不好用了。

　　现金流是最重要的。如果你想要开发一个产品，而你的收入是来源于别的地方的，那么你得先让这些收入稳定下来，才能专注于开发产品。

　　很不幸，一旦你的主要绩效指标与投资者眼中的价值紧密相连时，当第二名就很痛苦了。你的天花板已然到位，你未来融资或销售的能力也已经有了一个极限了。

　　你的创意是否只能在升级公司之后才能获利？如果是这样的话，去旧金山或者硅谷融资吧。在英国和欧洲投资市场上没有那么多人会将资金投入没有保障的研发部门的。如果你想在英国创业，那就找一些从第一天开始就能赚钱的点子吧。你也可以照样用免费增值模式来吸引用户。Shnergle在成为大公司之前是不可能赚钱的。失败！

　　不要从不懂创业公司投资的人那里筹钱。我们是从朋友和家人那里筹集了一小笔钱的。在很多时候我们都是互相支持的，但也有一些例外。我们从这些投资者身上并没有得到什么增值，而这些人，对投资创业公司以及公司运营的风险和挑战毫无认识的人会把你逼疯的。

　　你控制着整个电商的运作，控制着开发、生产、营销和销售，甚至能得到90%的利润，但你的成本依然很高——特别是和那些并不参与这些环节的公司相比。“Kickstarter能日进斗金的原因就在于，他们什么都不做，只是提供一个网站作为平台。”

　　除非万事俱备，否则不要随便升级公司。金钱才是王道，而且你得尽量发展，直到你发现你的产品能符合市场需求。

　　以下这些公司要么是没有找到合适的；要么是在没有规模化前太早启动收费，而忽略了它的生意本质需要依靠一定规模的用户数。商业模式是很现实的问题，在考虑赚钱之前，你需要非常了解产品面对的用户，了解他们的需求，才能设计出让他们消费的盈利模式。这种模式要能持续才能成为你公司的商业模式，否则一时的减员削减开支也是没用的。

　　我们试着改变公司的商业模式，寻求新的方法，但我们还是没能让Campus成为一家能够盈利的公司。

　　创业公司不解决市场问题就会失败。我们有个很大的问题没有解决，我们本可以找到一个解决方案的。我们有优秀的科技，强大的关于购买行为的数据，我们的团队名声在外，有许多专家和顾问，但我们没有的是一个能够解决问题的科技或商业模型。

　　如果管理一个企业能被浓缩到只需要专注一件事的话，我就能改变结果。马后炮是再容易不过的了，我可以做很多事来力挽狂澜。让我来列个单子：

　　虽然我们有了不少成果，但我们还是没能做出一套可扩展的商业模式。Tutorspree没有扩张，因为我们只依靠单一渠道发展，而这一渠道突然发生了根本性的改变。

　　在过去的三年里，Manilla得到了多项大奖、也广受用户赞赏，但我们却没办法扩展公司来进一步盈利。

　　Samba关闭的主要原因就是数据成本过高，而且还在不断上涨，使我们现行的提供移动宽带交流的模式无法运营下去。

　　我们努力工作，热情地支持着合作伙伴的工作，但我们意识到这一领域还太新，要得到公众的接受需要大量的时间和资源，没有人能承受得了。

　　我们公司的所有人都致力于“数字化信件”这一概念，并且相信未来这将会成为你们收发信件的方式。但是，这一想法运作需要的时间和资金都远超过市场能够投资的量。

　　消费是在为信息而不是为数据买单。消费者愿意为信息多付一些钱，对数据则不是那么感兴趣。你的服务将使你的客户在他们的股东面前看起来充满智慧。

　　追踪那些不活跃的用户，特别是你的服务并没有给用户设立一个中间值的时候。我们的系统本应该更加智能，能够收集不同用户的信息。

　　许多关于书的问题都还未解决，我们在试图创造一个阅读平台的道路上失败了。很不幸，在的平台上以较高的价格出售书本是不可能的。我们也考虑过书本的订购模式，但发现它也不可行。最后，虽然我们所有的用户都付费了，但这对于继续我们的发展仍是杯水车薪。

　　我并不想要一家创业公司，而是想要一个真真正正的能创造收益的公司。Cusoy并不能满足我的这个目标，除非它有一支全职团队，通过一两年的融资和至少三五年的奋斗来回答这个“如果／何时”的问题，也就是Cusoy到底能不能盈利的问题。

　　我们雇用了丹佛当地的运营经理，并且马上就在当地最污的一家舞俱乐部以及其他两家酒吧开张了。当时我们每单得到了1200美元的收入，这就是Flowtab得到的唯一一笔收入了。我们简化了我们的销售过程，但是还是很难在其他酒吧进行市场营销，毕竟我们人不在那儿。

　　在收回我们（父母们）最初的投资之前，我们是不会关门的。这就意味着我们的会从早上9点运营至下午5点，然后在晚上赚钱。这种模式刚启动的前几个月运行得挺顺利的，但是完全没有可持续发展的能力。

　　如果你的赚钱策略是打，那么你得面向大量的对象进行营销。从一大堆人手里赚一点小钱和从一小部分人手里赚大钱都是有可能的。但从一小部分人手里赚一点小钱就不怎么正常了。如果你不是卖东西的，那你可得注意了。我们没注意。

　　DaveJones的APB没有任何商业模式，却获得了成功。他说：“如果你围绕着一个商业模式运作，你就注定失败。”——一派胡言。

　　产品开发有两种，一种是我懂用户，我满足用户需求；另一种是老子牛掰，老子引领用户需求。无论哪种，你一定要记住，好的产品首先要让你和你的团队感到兴奋。如果你们都觉得很一般，那么市场也不一定会买单。不要把市场当傻子。

　　我最后才知道我们一开始的创意就是有缺陷的，大部分人（95%以上）都根本不关心自己的presentation做得怎么样。

　　我们做了许多正确的事，但没有用，因为我们忽略了一个创业公司最重要的，最应该关注的问题：一个正确的产品。

　　这是在七年前，那时还没有iPhone和安卓，所以它是超前于时代的。当时我们得用AdobeFlash在浏览器上播放视频，体验糟糕的要命，我想吐槽都无从下口。已经变得更好也更重要了。

　　我们发展的太快了，用户赶不上我们。用户还没准备好接受我们的技术。我们在运行系统还未完全的时候就已经向前冲了。

　　我认为我们的PMOG游戏缺少那种能激发玩家热情的核心力量。“在网页上留下一条有趣的注释”的概念又太过抽象，大部分玩家都没法搞懂我们在说什么。回头看看，我认为我们该清除一些不必要的装饰，收起我们的骄傲，做出一些操作简单又容易带来欢乐的游戏。

　　我们起初致力于建立一个高度自动化的用户体验系统，专注于为终端用户和中小型企业提供方案，帮助他们的成长，但我们无法与大企业产生共情。

　　社交网络本质上是为了在家人朋友们之间发布消息的系统，而用户在一特定系统上分享内容的次数，对于这一系统未来将会创造的价值来说是至关重要的。不像其他社交媒体是分享状态、感想或是照片的，我们的平台主要是分享计划，而计划只会偶尔被分享。许多人只是不会参加那么多的活动，许多人也不会那么确定自己会参加哪些活动。因此，用户不会养成一个每天或每周上传计划地习惯。

　　创业者们：创造你们自己的产品，而不是别人的。最成功的产品应该是和产品本身以及用户的期待相吻合的。当你每况愈下时，你很难无视那些用了其他的策略和战略而飞速发展的创业公司。无视他们吧，这是唯一一个你能做自己应该做的事而不是追随他人的办法。

　　“我们的确没有对我们的首款产品做足够的测试，”Ghoshal说。这个创业团队在没有内测的情况下就发布了他们的产品，没有花时间做QA、情景测试、任务测试等等。当1.0版发布时，各种bug在他们的脑子里嘶吼，完美的用户体验姗姗来迟。

　　有了对的技术和错的市场，仍然是一次错误，这也证实了关于创新的一个陈词滥调。CTCs在未来将会大热，这点我们是能够保证的，但我们没有足够的资本等到市场赶上技术的脚步。CTCs会在5到10年的时间里发展成为治疗癌症的常规步骤，这对于我们这些参与了On-Q-ity的人来说，显然是喜忧参半的。

　　毫无疑问，我有了一个大发明。就像生和灯泡，比尔盖茨和操作系统，我引发一次改变社会的，同时也会给我带来财富和名誉。我差点成为美国第一个销售安全套钥匙链的人了。

　　在一个糟糕的数据聚集方法和Wesabe让你做的大量工作之间，在Mint上获得更好的体验就容易得多了，而且这种体验还来的很快。我之前提到的所有东西，不依赖单一资源提供商、保护用户隐私、帮助用户在财务方面做出积极改变等等，都非常棒，都是我们该追求的东西。但如果你的产品太难用的话，这些东西就都没有意义了。因为大部分的人并不那么在乎长期效益，他们只在乎眼前可见的未来。

　　我们坚持一个错误的战略太久了。我认为这是因为——我们不愿意承认这个主意没有我们原先想的那么好，或者是我们没法让它实施起来。如果我们能对自己诚实一点，我们就能尽快转向，而且也会有足够的资本来实施一个新的战略。我觉得我作为CEO作出的最大的错误就是没能尽早从错误里走出来。

　　Rdio的问题在于太早考虑持续发展的问题了。创业公司的一个典型错误就在于过分担心自己能否创造利润，但其实他们还没进入到高速发展的时候。这也是此类商业模式的一个问题，因为内容许可协议的关系，企业可运作的余地很有限。无论我们做什么，很大一部分的收入都要归唱片公司。你必须得用大量的用户来弥补它，这也是为什么你能看到Spotify要遍及全世界。

　　这家公司最大的问题在于用户参与与用户保留。“在交易平台的创业中，创业者都会面临‘先有鸡还是先有蛋’的问题。我们试着通过营销来保留买卖双方用户，但这还不够。可能会有很多人想在我们的平台上卖东西，但要找到买主就复杂得多了。”

　　消费者们对自己的购物需求守口如瓶，这超出了我们的想象。尽管我们吸引到了一百万用户，但他们对和好友买到同一条连衣裙的担心超过了对折扣的渴望。

　　我们没能在这个大市场下创造出相应规模的企业。我们的团队始终热切希望我们能够在大范围的用户中造成巨大的影响，但我们没能想出达成这一目标的方法。

　　我们没有花足够的时间来与顾客交流，并且还在滔滔不绝地讲我们自认为的优点，当我们意识到问题的时候已经太迟了。人们很容易骗自己说自己的产品超棒，但你得关注你的客户，并且按照他们的需求来做出调整。

　　团队里没有一个人是我们这个app的用户——我们都不用它，我们都不喜欢它。我们只喜欢这个创意，这真是个悲伤的故事。

　　创业和改变世界都不是容易的事。在这一过程中，我们了解到大多数的Findlt用户其实并不需要这个软件，这让我们在今后要继续努力来解决这个问题。

　　哎，傻孩子，你根本都不懂让1000个客户每个月付费长达两年有多难。我的建议是：先找到第一个客户，再找10个，再找更多。

　　我们总是犯同样的错误，就是太早扩张了。我们渴望达成一个巨大的数字来为今后的融资做准备，同时也被我们在学生市场上得到的广泛认同所激励，我们花了大把资源用于发展我们的付费营销渠道和分发渠道，而我们本可以将这笔资源用于用户获取的。我们失败了，因为我们在新的市场上没有足够的PMF，只好把精力从产品转向寻求与市场的契合度上。这耗费了我们大量的时间。

　　人们实际上并不真的喜欢我们产品的全部，我们的用户也不觉得我们的服务真的有那么好。实际上，有些参与了销售环节的人甚至都不喜欢我们的“灵活定价”系统。他们想要帮助那些家，因此省下几块钱并不能让他们有多高兴。他们本来可以在别的地方免费得到这些音乐的。

　　我们从未提出清晰的假设，从未发展实验，也很少与我们的终端用户进行有意义的谈话。虽然我们在这一产业中有几位不错的顾问，但我们本应该见见所有我们能联系上的人的。更糟糕的是，我们几乎都没走出我们的办公室。

　　如果你正在创建一个社交网络，那么发展是唯一需要注意的事。用户的参与是挺重要的，但除非你你的发展跨越了一个门槛，否则你是不会得到下轮融资的。

　　这不是好点子坏点子的问题，这是让人们谈论起来的问题。让你的产品的一些方面能够引起人们的谈论，并且让它变得独一无二。

　　各方对谁应该承担责任的问题出现了分歧，但他们一致认为这家公司在人员配备方面做得很差：公司实验室里有很多博士出身的研究人员，却没什么技术和运营人员。这种不平衡导致了它的失败。

　　我给StandoutJobs太早筹到了太多的钱（大约是180万美元）。我们那时候还没有合法筹集这么多钱的许可。其中一个原因可能是创始人团队还没找出决策者。这是个错误，如果创始团队不能自己推出产品，或者不能在一小部分自由职业者的帮助下推出产品，那他们就不应该创业。我们本可以找一个联合创始人，但我们没有。

　　招聘很难，而且我们自己没什么经验，只能依赖投资者来帮助我们作出决定。我们在招聘全职员工、兼职员工和合同顾问时作出的正确决定和错误的一样多。最大的建议就是：一旦数据显示你的一个职员的不能胜任工作，不要迟疑，马上换人。

　　决定你做事的方式，然后雇佣那些和你的做事方式一样的人。不同的观点的确很有价值，但在创业公司中，雇佣那些同意你的观点的人所得到的好处也就是快速的发展会比得到不同的观点来的更重要。

　　超出专业领域的产品：团队里从未有人打造出一个成功的产品过。我们都有在大公司的工作经验，从销售到都有。但我们没有关于视频用户的经验，我们到了一个完全不是我们强项的领域里。

　　一个月前，在我的天使轮投资进行到一半时，我打算复习一下我已达成的成就，想象哪儿还需要改进，让我的公司成为一个可盈利的公司。我也正在一个朋友的帮助下寻求风险投资。最后，我问我自己什么是我成功最重要的因素，答案是合作伙伴和开发者。我花了一年的时间来找寻他们，但始终没有合适的人选。我意识到，钱不是根本问题。

　　当你的合伙人离开公司时，你就要开始面对一场了。不要把事态恶化，好好想想如何处理手中的大笔股份。对于那些拿着血汗股份的创始人来说，最好的办法就是等待一段长长的授权期。

　　我和Ethan做了一个“僵尸队伍”测试来看看是不是有人想要在一个工作强度极大的项目中工作，不管是创业公司或是别的什么。这个测试是这样的：如果僵尸突然在地球上大量出现，你会相信队伍里的伙伴们会做你的后盾吗？如果他们被咬了，会诚实地告诉你吗？更重要的是，如果你将队伍里唯一的枪交给他们，他们会是更好的射手吗？

　　对于一个远程办公的团队，最重要的问题就是管理上的缺失。在一个州里管理工资单、解雇人员、等琐事就已经很麻烦了，横跨三个州来管理这些东西简直是噩梦，即便我们已经请了一个服务公司来帮忙。显然，当你的创业公司发展壮大时，就可以找别的公司来帮忙处理一些麻烦事了，但对于一个小团队来说，这是最麻烦最让人分心的事务了。

　　无论你和你的朋友关系如何，多么信任彼此，你的意图多好，金钱都会横亘在两人之间，更何况每个人都会高估自己的贡献。另外，创始人对于公司的情感是很复杂的。因此，要想从创始人手中拿回股份，这一谈判既不合理，也不简单。然而，股份行权计划（vestingschedules）降低了谈判的困难，并且能使公司回购股权。我让自己傻傻地跌进了“这事不会发生在我身上”的陷阱，然而没有哪家创业公司能够一次就成功的。这些小问题导致了团队的。如果你觉得创业公司不用考虑股权问题，那你就太天线.

　　我们从未用过市面上的家庭自动化产品，我们也不是领域的专家。当你在某个领域是新手时，你就没法意识到你决定中的不足，就像那个著名的达克效应所说的那样。