嘉银金科人力副总裁：“以始为终，拥抱变化，锐意进取”

从人才选拔原则谈到员工能力培养，再到管理者的格局与胸怀，为嘉人指明了一条从管培生到高管的晋升之路；从人才梯队建设到管理体系创新，再到数字化人力资源运营，为嘉银描绘了一幅科技感十足的时代画卷。

嘉银的人才选拔原则：以价值观为引领

良好的人才选拔机制，给企业的发展提供了强大动力。嘉银在人才选拔方面，不仅考虑个人的能力，经验，领导力，更重要的是注重价值观的一致性以及团队文化的契合度。

在嘉银，“五行价值观”一直是我们坚持和倡导的原则，渗透到了企业发展的方方面面。对人才的考量上，个人的专业技术能力固然重要，但一个人的心性，一个人的基本面更加重要。这是他过去所有经历、体验、态度、思考、以及环境所塑造的总和，无法强加修饰，无法刻意伪装。嘉银是以价值观引领的公司，我们希望聚集一批和我们有着相同价值观与梦想的人一起，为嘉银的梦想、为个人的梦想而努力奋斗。

一个优秀的团队，不同的成员在团队中扮演着不同的角色，发挥着各自独有的作用。团队中不仅需要激进者带领团队冲锋陷阵，也需要批判者以客观的立场评价过往的道路，需要思考者以审慎的态度修正前进中的方向。根据每个团队不同的状况，适配不同种类的人才，才能保持团队工作的高效，这就是团队文化的契合度。

嘉银在实际选才中坚守两条：1）不将就；2）为人才的品质而坚持。因为，只有一批核心优秀的人才，才更能吸引候选人，因为你一定想要与这些优秀的人在同一个平台一起工作，共同成就公司和彼此。

嘉银的员工激励计划：长短期结合的灵活方案

人力资源未来最大的挑战是如何赋能以激活组织和个体。个人的激励一般分外在激励和内在激励，需要两手抓，追求内外部激励的一致性和互补性。针对业务特性，岗位不同，我们正在重新梳理内部的薪酬体系。针对行业特性，对标优秀企业，设计未来的薪酬待遇，希望做到更强、更灵活、长短期兼有的激励方案，充分激发员工自主能动性，以完成组织绩效。且组织绩效更好，创造价值越多，人力资源部为大家谋福利、设计激励方案的跨度和空间就会越大，这需要我们每一位员工的倾力付出。

嘉银的人才培养计划：以轮岗制培育复合型人才

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，为企业提供持续、优质的人才是人力资源工作的重要工作。在过往我们更多是基于岗位的后备人才管理机制来应对关键岗位的人员流动，或者将眼光抛向外部人才市场。但是随着互联网时代和VUCA(Volatility易变、Uncertainty不确定、Complexity复杂、Ambiguity模糊)时代的到来，简单的以岗位为核心进行的人才梯队建设已经无法满足嘉银的需求。 

在2020年，我们将平衡企业发展和个人特点和发展的需求，充分挖掘个人潜质和可能的发展方向，通过轮岗、跟踪、评价和发展，为企业提供多元化的持续的人才梯队。嘉银希望培养复合型人才，以适应快速的业务发展和转变，以及内部人才自身的发展需求。因而，无论是刚毕业的管培生，还是在职的有过工作经验的员工，都是我们培养复合型人才的目标。

嘉银是个高科技企业，不同于传统行业，在嘉银，只要你有能力，有意愿，交出漂亮的成绩单，我们会不拘一格提拔人才。

嘉银的高管成就之路：格局与胸怀至关重要

基层看才能、中层看德行、高层看胸怀。高管对组织的长远发展和团队的能力建设起着关键的作用。高管除了应有的专业能力，很强的领导力，我觉得高管个人的格局和胸怀至关重要。 

一个人的能力决定你的下限，而格局决定你的上限。一个领导的格局，决定企业发展的高度。格局小的领导，成就的往往是自己。而格局大的领导成就的却是整个团队，乃至整个公司的业务或者是公司整体的品牌形象。具备宽广的格局，很容易能形成有效的领导力，促使被领导的下属在做事的过程中，获得成就感而产生自我驱动力。能做到这样，提升企业整体的发展高度，将不再是梦想。

一个优秀的高管必然要胸怀大志，心胸宽广，甘当人梯，淡泊名利。一个有胸怀的领导者，可以更包容团队，因为只有这样才能带动底下的人一起努力。要有成就他人的胸怀，要学会尊重和认同员工，乐于分享自己成功经验，帮助他人进步，这样才能带动整个团队一起进步。

人力资源2020规划：实施三大战略 

公司有三大战略：开放平台、数据驱动和组织能力建设。对应公司的这三个战略，展望2020年，人力资源部也制定了相应的三大战略，那就是实现梦想的开放平台、数字化的人力资源管理和建立高赋能组织。 

在“实现梦想的开放平台”方面，具体做两件事：人才发展和雇主品牌建设

2019年人力资源做了很多工作。过去一年多我们进行了大量的体系建设工作，建立了招聘体系、薪酬体系、人才发展体系等等。在选才上遵循了不将就和高品质的原则，招聘质量也比过往有所提升。在培养和保留方面，除了常规的中欧领导力课程外，我们更多组织地与业务息息相关的专业培训，并成立了“嘉银内训师”，旨在2020年为嘉银的知识体系做好沉淀。2020年我们会加速加快对人才的培养，并制定了人才管理铁律3条。其中一条就是副总监级别以上员工必须每两年轮岗一次。另外一条铁律就是优先内部提拔原则，副总监以上内部提拔比例70%；副总裁以上内部提拔比例50%。最后一条铁律是遵循70/20/10发展原则，就是发展人才70%需要让他在实践中成长，20%从他人的学习中成长和10%从读书课程中学习。

2019年我们的雇主品牌建设也有了提升，今年我们拿到了猎聘的“创新非凡雇主”和拉勾网的“中国互联网Top雇主”奖项。我们的梦想是把嘉银金科打造成金融科技领域的最佳雇主。 

在“数字化的人力资源管理”方面，以数据为基础创造价值 

嘉银最终要实现人力资源数字化转型，减少重复性事务性任务，最大化提升员工体验，以最有效的方式制定人力资源的决策。人力资源的数字化转型体现在数字化的办公场地、数字化的人力资源运营和数字化决策。 

2019年，人力资源部通过提供智能化的员工服务，大大提升了新员工的入职体验。候选人通过邮件接收Offer，扫描邮件自带二维码下载员工服务APP，提前了解嘉银的公司文化，并能通过手机端提交个人信息等。入职前一天，数字化平台主动向员工手机推送公司报道地址、乘车路线的短信。在入职手续办理完成后，数字平台及时向员工工作邮箱推送欢迎邮件。在过去的一年里，我们上线了“云学堂”学习平台，也正在收集和整理相关的员工学习行为数据，相信在2020年能为员工量身定制个性化的学习方案，自动推送课程，提升员工能力，助力员工成长。

 数字化能为端到端的人力资源运营带来价值，“制度流程化，流程表单化，表单信息化”，我们会在2020年上一个新的人力资源系统，届时可以整合人力资源的所有流程、表单和信息，会自动生产人力资源的数据报告和分析，这样就可以大大节省时间和提高工作效率。 

数字化决策方面，是最难实现也最需要花时间去沉淀的。希望在公司成功转型之后，研发团队可以帮助人力资源团队，利用AI技术，算法等，帮助人力资源团队建立数据模型。通过内外部数据的积累，通过对人才管理的智能分析，了解现况并预测未来挑战。比如识别优秀员工与团队的主要特征；在数字化人才库中挖掘符合要求的英才；基于业务需求的波动，模拟人才需求，将员工产能与各数据变量加以整合，由此识别企业的效能达到最佳的组合。当我们在讲人力资源数据化的时候，其实我们需要的是一种如何应用数据的思考模式或者方法，因为单纯的数据是没有价值的，数据需要关联而产生价值，从而最终转变成人力效能，才能实现人力资源的最大化价值。

这对所有的人力资源工作者来说都是挑战。现在，人力资源的创新管理还不够。比如：如何打破原有的思维重新去思考人力资源的管理，如何运用高科技来支持我们的工作，在这些方面，我们需要加大加快我们的步伐。 

在“建立高赋能组织”方面，要为每一个人才赋能，使之发挥最大的价值 

人力资源的核心是要把企业的每一个人才作为资本，发挥出最大的价值。在现今，管理需要从管控思维彻底转变为基于赋能思维。在未来，所有标准化、可量化、可考核的部分，都可以被流程、制度、机器人替代，唯一不能被替代的是人的创造力。从胜任到创造，是人力资源最大的挑战。因此，我们需要不断赋能和激发个人潜能，激活组织活力，这样才能保持嘉银创新的动力和源泉。当然在这个过程中，文化是连接我们所有人的关键。因为我们有共同的文化，才能齐心协力，上下同欲，共同推动激活个人潜能和赋能组织活力。 

2020年，在赋能组织方面，我们会发力在以下三个方面：一，组织各种线上线下内部外部组合的培训，充分发挥我们“嘉师”团队的力量，从产品知识，专业技能，一般技能到领导力，相信我们每位员工都有机会去提升自己；二，创造更多的项目，尤其以跨部门项目为主，让员工在项目推进中不断成长，从而可以承担更多的责任。三，设计“上下同欲者胜”的激励计划，以激活团队和组织。

在赋能个人的团队的同时，提升人力资源的组织能力和核心竞争力也相当的重要。人力资源团队核心竞争力会聚焦在人力资源的系统性思考和管理和人力资源的创新管理。人力资源有六大模块，每个模块有不同的重点，优秀的人力资源工作者是要根据业务战略和需求整合六大模块而形成合力，这样才能发挥个人和组织的最大潜能