对话丨佳源央厨创始人陈亚春：餐饮业要做长期见效的事，做时间的朋友

餐饮是关乎国计民生的行业，也是拉动经济增长的重要支撑行业。2019年餐饮行业收入为4.67万亿元，同比增长9.4%，比GDP增速高出3%以上。算上上游加工端，整个产业市场规模达10亿元左右。

然而疫情的来临给餐饮行业造成了巨大的冲击。中国烹饪协会的数据显示，相较于去年春节，78%的餐饮企业营收损失达100%以上。然而餐企的人员成本等硬性开支却并没有削减，因此开年后餐饮企业显得格外“艰难”。

2月20日下午13:30，亿欧联合光大证券邀请8家知名餐饮企业、3家大中型银行、美团等在线平台以及众多一二级市场机构，共话餐饮企业如何共克时艰。

会上，佳源央厨创始人陈亚春做了主题演讲。

他的演讲核心要点如下：

1、 餐饮业现金流断裂，源于没有系统性规避风险；

2、 疫情过后要聚焦三件事：能外包的全外包；做长期见效的事；做时间的朋友；

3、TO B生意的核心是风控。

以下为其演讲实录：

各位同行好，在各位同行、各位餐饮老板，还有光大证券的同志们大家好。我大概分享一下我对这次疫情的一些看法。

现金流断裂源于没有系统性规避风险

西贝的贾总说他们公司现金流撑不过三个月，其实我们很惊讶。因为餐企的现金流是非常好的，毛利率也非常高，投资回报率也快，又因为刚需和高频一直非常受投资人青睐。

怎么一夜之间好像疫情来了之后，都活不了三个月。难道之前都是骗人的吗？后来，我们认真的想一想，之前也不是骗人的，那为什么一夜之间反差这么大，我们去细捋的话，就发现一个问题，就是现金流。

为什么现在企业没有现金流？正常经营的企业有持续的利润，他会没有现金流吗？不会。很多餐饮老板在疫情之前，从公司里面把钱抽出来，买房、买车、买物业，疫情来了，可以看到他之前的所有扩张，是持续不盈利的扩张，没有正向现金流的扩张。还有的甚至通过负债扩张，持续的欠供应商的钱，从30天欠到60天、90天，当然，还有一个比较小的影响，就是春节期间的一些存货的影响。

这样的行为导致企业没有了现金流，但是对于一个没有做以上这些行为的，且有多年沉淀的品牌，比如乡村基，我相信现金流一定是够的。对于大多数初创企业来说，因为积累的时间不够久，短时间内，可能会对现金流有比较大的影响，但是还不会造成致命性的影响。所以我认为，现金流断流的企业，很多是因为老板在之前的经营里面，没有规范性应对系统性风险所导致的。

受影响小的企业有两种：赚钱的企业和持续赚钱的企业

那么同样的，在这次疫情里面受影响很小的餐饮企业，我认为也有两种，第一种，赚钱的企业。然后第二种是持续赚钱的企业，为什么是这两种？因为所有的生意如果不挣钱，现金流只是压死骆驼的最后一根稻草，而不是一根大树。大家都受伤了，但有人受重伤，有人受轻伤，据我观察，轻伤的餐饮企业有几个特点：

第一，他本来就有持续正向的现金流，现金储备是充裕的，融资渠道是多元化的。

第二，它的第三方服务占比高。企业的固定费用占比比较低的话，企业变动成本就占比比较高。在这个时候，营业额下滑，需要支付的成本就比较少，通过购买服务付费，它没有产生服务的时候，就是没有营业额的时候，它是不产生费用的。

第三，就是我们看到传统餐企，他们的餐厅都是跟员工月薪结算工资。我们有时候聊的时候，就说为什么你不考虑一下用麦当劳肯德基的人力模块，或者真功夫的模块，用时薪员工呢？

他就告诉我们，他说我们的管理很人性化，我们付月薪就可以了。但是如果按照精细化管理模式的话，其实可以按照员工工作量去付费。所以如果餐厅是按照计件计时给员工付薪酬的话，相对而言压力会小一些，这时候，不营业，只用付员工一些基础的工资，不用付全部的工资。目前我们服务的连锁餐饮品牌里面，按照计件计时给员工付薪酬的部分品牌已经恢复到了疫情之前60~70%的营业额。 

所以说整个行业的转型跟大家的理解可能会不一样，有企业过得好，有企业过得差，当然，大多数企业都会有下滑，但是也有企业恢复非常快。还会有一部分人企业我们认为它是会死的。

那么，从关注一个企业挣不挣钱开始，我更关注的是一个企业的人均毛利和人均产值。我们能看到一些大型的连锁餐饮企业门店，全国有几百家门店了，但是在人均产值上却很低，尽管人均产值能做到3万元，虽然说一个单店一个月能挣几十万元，或者上百万，但3万元人均产值，原料成本就1万元，人员工资又1万元，虽然可以拿到极低的租金，极低的管理费用，但是这种水平的人均产值，其实不算高。 

目前，我们看到一些优秀的餐企，人均产值可以做到6万到7万元，它的毛利率就比较高，那这种企业的抗风险能力是非常强的。所以，之前有个投资人跟我们讲，我们看重的是人均年毛利额的贡献。

人均年毛利额的是衡量一个餐饮企业是否能持续盈利的核心指标。从这个指标来去看，你能不能覆盖你的人工，覆盖你的社保，覆盖你的房租。我们也看到在深圳一个餐饮企业，人均产值去到接近6万，毛利同样的也是70%。人均能产生每个月4万多元的毛利，一年能产生接近50多万元的毛利。 

这样的企业，因为抗风险能力较强，面对疫情，它的压力相对而言是比较小的。所以说真正的核心竞争力还是在人均毛利和产值方面。当然，毛利额的高低，也要参考不同的业态和模型。

疫情当前的话，我认为有几件事情可以做，第一，线上线下两条腿都可以找。但是，餐饮是服务业，中央厨房是制造业，仓储运输是商贸流通业，每一个行业都有自己的专攻，不是因为你跨界了，就能超过美团、阿里巴巴。

但是你可以尝试，所以我们在这次疫情下的思考是，餐饮企业都在学习线上、线下两条腿，但是你要看是长期还是短期？如果是短期的话，可能你浪费了大量人力物力以后，你挣到钱了，你就会飘了，你没挣到钱，还浪费了更多的现金流。这是疫情当前的第一个思考。

第二个思考是，我觉得对于我们中央厨房来说，或者对于连锁餐饮来说，更多的应该是把固定成本转为可变成本，提升企业抵抗系统性风险的能力。

第三个就是餐厅的员工，尽量的要逐步的向计件计时计算薪酬的方式进行调整。当然，以前大家是不大能接受这种管理方式的，粗放型管理让老板很轻松。虽然花了钱，但现金流也足够。但是面对这次的大挑战，需要你按月足额支付员工工资的时候，压力就变得非常大，这个时候也不能让员工说自己不要工资，因为员工也要供房，养娃，生存。所以我觉得，在这个时候做员工的减薪，反而不如去做一些大的管理结构的调整。

那么在疫情过后，我也有三个思考。我们坚持的原则是能外包的全外包，能不做的全不做。

把不能做的事情交给第三方去做的时候，我们自己也更轻松。今天佳源央厨的食堂、保安、保洁、仓储、运输、IT全都是外包的。我们只做了一个核心的事情，就是如何服务好我的客户。

第二，疫情过后，我们需要做更多能长期见效的事情，而不是拘泥于眼前。那么长期见效意味着什么？意味着疫情是危也是机。但是，我们期待的爆发性的增长可能不会来，因为有两个信号在这里，第一个学校全面开学时间可能会延长到3月份，有些部分省份会到4月份甚或是5月份，那就意味着，今年暑假可能没有两个月了。在这两三个月，民营企业百分之七八十的企业都发生了减薪或者降薪的行为。那么大家的生活成本还是没有发生变化，但获得的收入减少了，就会导致消费人群有限，但商家并没有减少，竞争会更加激烈。

也就是说我们想象中的报复性消费有可能他只是我们的臆想。所以我们觉得要做一些能长期见效的事情。

第三，就是我们要去做时间的朋友。从现在到未来，中央厨房也好，作为连锁餐饮上游的这个供应商，它是依托于连锁餐饮的，连锁餐饮不好，中央厨房肯定好不到哪里去

但是，这个时候对于连锁餐饮老板来说，最大的挑战是来自于你怎样保证长期持续的生存和发展。所以说，我们对于做时间的朋友这个事情是想了又想，所有to B的生意的核心还是风控，所以说大概是这个意思吧。

以下为QA环节佳源央厨问答实录：

Q：如何破解农民靠天收不懂市场，消费者要品质却缺少好产品的囚徒困境？

A：产业链和产业工人相关，在大多数的发达国家，农业都是典型的计划经济，像美国、像欧洲、像澳大利亚，它都是以销定产的。那里的农民基本上都是产业工人。

但中国农民不是产业工人，它在本质上和菜贩子是一样的。都想搏行情，都想赚到超额利润，所以导致了恶性循环，他们不是不懂市场，只是想赚到更多钱，因为明年他或许就会血本无归，等能赚钱的时候能挣多少赚多少。

所以对于中小型的餐饮老板，基本都是想赚到最后一块铜板的，大家总是想以最低成本的采购农产品，也同样的想赚到超额利润，大家都想挣更多钱，那这个钱从哪里来呢？

从欧美国家农业的状况来看，它的定价模型决定了它真正需要的是持续的用量和稳定的价格。如果有好产品，农民会问有没有量？如果没有量，所谓的需求就是假需求。如果有量，那么能不能找得到愿意接受全年定价的产业供应商？如果找不这样的产业供应商，餐饮企业是不是愿意在市场价格低于产业工人成本的时候，仍然遵循原有的定价规则。这些对于商人来说，对于农民来说、对于餐饮的老板来说，这都是一个极大的挑战。

所以说中国目前农产品流通的方式，就决定了它就是通过层层分销，层层加价来实现商品流通。没有真正的订单农业，没有一大批真正接受订单农业的餐饮企业，大家都是想赚到最后一个铜板，那么这条路肯定是任重而道远。

Q：佳源央厨服务更多的是中小餐企，今后佳源央厨会保持大型餐企自建中央厨房、中小餐企使用第三方这样的现状吗？

A：对于规模以上的餐企都有自己的央厨，我认为这个理论模型目前在中国现阶段他是现状，它也是现实，我们一定要认清。但是这并不意味着规模以上的餐企在做中央厨房的时候就有竞争力，有可能它的平均服务成本已经高过社会平均水平。所以当餐饮企业在挣钱的时候，这部分的高于社会平均成本的部分被隐藏起来了。所以并不代表这些餐饮企业的中央厨房做的有多好，因为仅仅是单一SKU的原因，我觉得他严格意义上来说不能叫中央厨房，正确的范畴还是食品工厂。 

那么今年的话，第三方中央厨房会面临着一个大洗牌，很多企业会扛不过去。我的理解是只有有系统有沉淀的、有客户积累的，特别是风控做的好的企业，会迎来一个很好的发展机会。大型的餐饮企业中央厨房会以自建为主。还是有两个原因，第一是它的规模已经超过了工厂的盈亏平衡点。第二个是第三方服务并不能100%地达成他的期望值，包括成本和效率。

那么中小企业不会大规模的使用第三方服务？是会谨慎的增加。在当前的疫情之下，餐饮企业面临着现金流短缺，还有经营上的营收下滑、压力增加的情况之下，我认为对第三方服务的需求还是会相对保守。

Q：疫情对供应链行业的短期和长期影响分别是什么？

A：对于供应链企业来说，短期影响是，库存。在春节期间大家都做了大量的备货，这会影响中央厨房的现金流，下游餐饮企业的坏账会带来更多现金流的短缺，特别是风控做的不好的供应链企业会挂掉。

春节的时候可能已经备了2-3个月的库存，那么两个月库存这个时候需要三到四个月消耗。然后这个下游的企业现在突然挂了，它没有钱给你，可能会需要六个月。那么对于中长期影响来说，也让我们对to B的生意有了重新的思考。

To B的生意不是捡到篮子里面都是菜，它的核心不是增长，而是风控模型。有毛利和安全的增长。我认为资本也会通过这次疫情，看到真正有价值的供应链企业，真正能抗风险的企业，特别是抵抗系统性风险带来的价值。