疫情过后，有效率的餐企才有未来

作者 | K先生

来源 | 菁财资本（ID：jcziben）

有人说，这次疫情让餐饮行业的底裤都露出来了。

根据行业协会的统计数据，餐饮业员工工资和房租的两项刚性支出，平均要占到收入的30%，而全行业的平均净利润率却只有10%（注意这里统计的应该还是有规模的餐企，大量的个体餐饮净利率应该更单薄）。

因此，有人算了笔账：餐饮业停业1个月，仅员工工资+房租两项支出，就基本要消耗掉3个月的净利润；停业2个月，消耗6个月净利润；停业3个月，消耗9个月净利润，等于一年白干。

而且未来可预见的是，原材料成本、人工成本、房租成本都会持续刚性上升，偷税漏税、不缴社保等不合规空间越来越小，而且竞争还在不断加剧……

而通过这次疫情，有不少餐企开始逐步认清自己，其实并不是自己多优秀，只是同行干得太差罢了。因为过去这些年餐饮业属于野蛮生长期，很多的餐企老板对于品牌营销、产品上新都比较重视，但都自动忽略了对组织能力的打造，管理运营效率的提升。

但恰恰是因为行业的净利润很薄，所以强大的运营效率变得极其重要。当然，做好餐饮企业的管理运营其实非常不容易。

一方面，因为餐饮业的产业链条非常长，从原材料采购、运输，到储存保管，再到生产制作，最后到客户面前。另一方面，餐饮业生产、零售和服务等多重属性的叠加，也使管理变得更为复杂。

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实际上，人类的历史是个效率进化史，企业竞争就是高效率的企业打败落后的、低效的企业。

比如疫情期间，很多人感慨在绝大多数餐饮品牌歇业关门的情况下，以麦当劳为代表的洋品牌却还在坚持营业，而且大多数人得出的结论是因为麦当劳的QSC水准高。

的确，时至今日，麦肯的QSC还是国内绝大部分餐饮品牌难以企及的。

但是，除了QSC之外，到底还有什么在助力麦肯神话？

K先生曾在微信上看到一篇麦当劳内部人士（公号：说人话的秋大大）所写的《你所不知道的麦当劳》，文中的一些数据信息很有意思。

据她“揭秘”：

1、麦当劳用的咖啡豆比星巴克的好；

2、麦当劳的冰激凌是用鲜奶做的；

3、麦当劳的肉类原材料远高于同行水平(包括中餐)；

4、麦当劳的食物，自我要求做好之后多少分钟没有卖掉，就不允许再卖给客户(这是麦当劳自己的要求，而不是工商或者食安的要求)。

在这样“严苛”标准下，麦当劳30年没涨价，却依然有10%的净利润。要知道，同样情况下，爆火排队的喜茶，只有9%的净利润，而且通常饮料业的毛利远高于快餐业。

的确，麦当劳最牛的底色是效率。

公开信息显示，从2014年到2018年，麦当劳的营收总规模从274.41亿美元，下降到210.25亿美元，但同期人均营收从6.53万美元，增加到10.01万美元。

营收总额下降而人均值提升，其中的重要因素就有麦当劳通过出售区域市场业务或经营权，来提升整体绩效。虽然部分营收随着业务出售而移出报表，但员工总数降幅更大。2018年底，麦当劳员工总数为21万，比2016年底减少了16.5万。

而且，除了人均营收，人均盈利能力的提升幅度更为显著。根据财报数据测算，2018年麦当劳人均净利润达到2.82万美元，较2014年的1.13万美元增长149.04%。

2014年之后，麦当劳的复权股价每年都创出新高，稳坐全球餐饮行业市值“一哥”宝座，而人均绩效提升则是关键因素之一。

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那么，餐饮企业运营效率该如何提升？菁财资本建议，主要有以下几点：

1、多向所谓的互联网企业学习是一条出路

很多传统行业，比如餐饮行业的老板，都很羡慕互联网企业。其实，这个世界本没有所谓的互联网企业，只有低效率和高效率企业，因为互联网的本质是开放、连接，而这些都是为了提升效率。

如今很多互联网企业所谓的工具，传统企业也都能用，但是差别在哪里？我想主要在于公司文化、管理理念、组织架构和工作流程等。

2、实现标准化是效率提升的基础，而标准化不仅仅是产品的标准化制作，还包括服务流程、服务内容的标准化

事实上，餐饮业如同纺服、电影等其他行业一样，正在逐步迈入工业化的时代。小众的口味将持续、恒久地存在，但更大基数的消费者将转向寻求更高的工业水准，因此大众、少犯错、安全、偶尔出现爆款将是餐饮业的未来画像。

而且在这个新餐饮时代，高规格的工业流程将是企业的核心竞争力，其中供应链和研发的提升将带来明显规模效应。

3、餐饮零售化才能真正突破餐饮业的时空限制，从本质上解决餐饮企业的效率瓶颈

对于餐饮企业而言，餐饮零售化的确是必然趋势。零售化做的好的餐饮企业，成长的天花板将明显被打开，综合竞争实力也将大大提升，无论是融资的便利性还是估值溢价，都将有明显提升。

关于餐饮零售化的本质逻辑、优势、挑战和机遇，欢迎阅读文章《已被忘却的筷马热食，又被热议的餐饮零售化》。

注：本文主要参考文献《餐饮行业为什么至今没能诞生第二个麦当劳？》，来源于面包财经。