不读懂瑞幸，何以谈新餐饮！

对，没错！我们标题用的是「瑞幸」，而不是「瑞幸咖啡」，因为咖啡真的只是瑞幸大棋局中很小的一步。

当然，瑞幸自己在招股书中也早已说的很清楚：我们的使命是成为每个人日常生活的一部分，从咖啡开始。

这次关于瑞幸的研究，我们最大的感受是在网络和社交媒体上，有关这家“网红”企业的分析文章可谓浩如烟海，远胜我们此前研究的像麦当劳、星巴克这样的老牌国际餐饮品牌。而且，这些分析瑞幸的报告不仅数量多，切入角度还各异。因此，在研究前，笔者给自己立下规矩：希望能从精品投行的视角，写出一些不一样的干货，我们的观点未必对，但相信可以作为一种观察问题的视角，给到关注消费赛道的朋友们一些启发。

为此，我们阅读了上百篇关于瑞幸的深度分析、评论文章、人物专访，近百份研究期刊、报告、专著等，并且与十余位市场专业人士进行了非正式的访谈交流等，力求更全面的了解这个富有争议的典型商业新案例。

首先，关于这篇分析文章，我们有如下基本的立场前提：

1、心理学家告诉我们，形成对一个人的第一印象，最快只需要3秒。你在真正搞懂一家公司前，通常也会对这个公司有一个最初印象，但尽量不要让这第一印象影响了你后续的判断。

2、我们力图超越一般的用户视角，从投行乃至企业经营视角，看待和分析问题。

3、分析问题尽量超越一般表象，比如善于公关营销、善于资本运作其实都只是瑞幸的“术”，而创始团队对一个行业的成本重置能力，和对消费者的精准洞察力，才是背后的“道”。

4、减少感性判断，尽量用数据说话，而论述依据的主要信息及数据，来源于招股书等公开资料的深度挖掘与计算。

5、摒弃简单的“成败论英雄观”，比如二战中德军确实战败了，但德军发明或改进的武器、战术，如导弹、坦克、闪电战等，都在后续战争中被其他人发扬光大，在打胜仗中发挥重要作用。

因此瑞幸是否算成功企业或许还有争议，但不影响肯定其运营2年来展现出来的强大战略制定、资源整合和执行能力，这些全新的新餐饮管理及营销方法论等，对众多餐饮创业企业具有借鉴和指导意义。

其次，为各位奉上本文的思维导图，以便大家了解全文的框架和逻辑：

01为什么从咖啡开始

我们都知道，创业的本质在于高效地解决一个社会问题，而创业团队能否精准地洞察到那个痛点，并且在合适的时机以优雅的方式切入，将决定其创业结局最终是否体面。

而在任何早有巨头深耕多年的细分市场，要想讲出新的性感故事，就必须重新定义游戏规则，完成对传统商业模式的颠覆，也即收入和成本结构的根本性创新。

复盘瑞幸选择咖啡的逻辑路径

1、咖啡是不是一个好品类？

（1）咖啡作为世界三大饮料之一，消费群体非常庞大且广泛。同时，咖啡也是为数不多能让消费者成瘾又合法的品类，因此复购有保障。

（2）咖啡，特别是现磨咖啡，总体上是一个高毛利的行业，有运作的空间。

（3）在星巴克等跨国咖啡零售运营商的数十年努力下，咖啡行业整体供应链的培育和梳理已经完成，从原材料商到经销商，再到设备供应商，几乎都有成熟的企业能够提供标准化的服务和产品（这点和目前国内现制茶饮市场区别很大）。

（4）咖啡非常具有社交话题属性，消费场景多元化，是这轮所谓消费升级下难得的共识产品之一。

（5）中国大陆市场和欧美日等成熟市场相比，咖啡渗透率还非常的低，速溶咖啡占比就更低。

（6）根据各种研究分析，中国大陆咖啡消费市场的增速非常快，到2020年，中国咖啡消费将成长为3000亿元的大市场；而且随着消费升级浪潮到来，新生代的90后和00后群体对高品质咖啡，也就是现磨咖啡的需求会明显上升。

综上，咖啡是一个很好的品类，现磨咖啡市场理论上发展空间还很大，引用资本市场的一句流行语，就是“中国市场大，潜力大”，留给本土新品牌的空间巨大！

2、现磨咖啡市场的痛点是什么？

目前，现磨咖啡赛道呈现洋品牌星巴克一家独大的局面，更要命的是，以星巴克为代表的玩家存在很大的bug：定价过高、购买不够方便，特别是对于很多外带用户不“公平”。

据调查，中国用户对咖啡的需求更偏重功能性，即“提神”，所以他们对价格的敏感度更高。而在美国这种成熟的消费市场，外带的比例更是达到80%-90%，只有10%的客户是享用第三空间在店里面喝的。

此外，星巴克的高定价，抑制了很多咖啡新手或速溶咖啡用户的升级需求。

因此，中国的年轻消费市场，需要一杯“高品质、高便利性、高性价比”的现磨咖啡。

3、瑞幸凭什么能解决这个痛点？

“高品质、高便利性、高性价比”，喊出这个口号很简单，但要真正能做到，难度可不小。那么如何做到，还是得先从分析星巴克入手。

（1）星巴克为什么还不够方便？

其实星巴克的门店已经不少，仅上海的星巴克门店数量就已接近800家，但是，中国市场真的很大，而且星巴克对于商圈和门店的特殊要求，也决定了其开不快。

（2）星巴克为什么贵？

不可否认的是，星巴克在中国的高定价，一定程度上源于品牌溢价和所谓的“垄断”地位，但根本问题还是在于星巴克模式下，房租、装修、人力等成本的高占比问题。

研究过星巴克财报的都知道，参照星巴克中国2018年的业绩，扣除非经常性损益，其利润率为15.9%。也就是说，如果没有10-15个点的租金优惠，星巴克只能赚1%-5%！

而且一杯高品质咖啡的定位，决定了瑞幸在原材料成本上不能、也很难低于星巴克，因此瑞幸需要在门店运营、房租等成本项上完成根本性的创新，才能确保好喝但不贵的目标。

经过以上分析，瑞幸的差异化战略打法要点如下：

（1）主打装修和租金成本等都很低的外带型小店模型，门店本质上成为一个“履约”中心，确保开店速度。

（2）在引流上要有创新打法，改变过去通过依赖高租金和大空间“买客流”的传统餐饮模式 “瑞幸咖啡+分众+顺丰”，《增长黑客》+《流量池》+《占领心智》，瑞幸咖啡打造了自己的三级火箭。

（3）在营销定位上，针对年轻群体进行强有力的国民年轻品牌形象，职场咖啡人设打造。

（4）在供应链和产品上寻找最优质的的合作伙伴，引进一流的咖啡自动化设备等，确保咖啡品质。

（5）整个业务流程必须实现数字化驱动，确保高效自动运行，节省运营成本和快速复制扩张。

（6）和资本密切合作，确保公司推进过程中的“燃料”充足。

瑞幸的环境资源能支撑这个战略吗

1、天时

如今，移动支付、LBS、大数据等新技术的运用不断成熟，一线城市发达的即时物流体系也已建立。

据说，从上线第一天起，瑞幸就给用户行为设置了60多组标签，现在则增加到了100多组